Bij iedereen  in uw onderwijsorganisatie leeft de behoefte om ‘in control’ te zijn.  Uit onze gesprekken en onderzoeken blijkt, dat de energie die gezamenlijk wordt geïnvesteerd om die behoefte te bevredigen niet opweegt tegen de baten . Het wordt door velen vooral ervaren als een hoop gedoe, het levert regelmatig frustratie op en geeft weinig lol.  Ondertussen blijft iedereen – de politiek voorop –roepen dat het in het hoger onderwijs anders en beter moet. 
 Tijd dus om het dan ook eens anders te doen !

Hiervoor hanteren wij drie uitgangspunten:

• Albert Einstein leert ons dat…."no  problem can be solved from the same level of consciousness that created it" .  Een nieuw perspectief derhalve.
• Dit nieuwe perspectief op ‘in control zijn’ ontwikkelen door gebruik te maken van de collectieve intelligentie  van de professionals.
• Covey leert ons dat we moeten beginnen bij wat we willen bereiken: “Work with the end in mind” . 

‘Stadhuistaal’ over maatschappelijke rollen en wat u als instelling 'bent '  inspireert weinig mensen.  Beter is het om een ambitie te formuleren die in heldere bewoording  en kort aangeeft waar u naar 'streeft '.  Zo mogelijk in één zin.

Vindt u zoiets als 'de beste opleider van Nederland ' te simpel, een open deur wellicht? Wij dagen u uit om dit zó specifiek te maken, dat het ook voor iedereen in uw organisatie hetzelfde betekent.  Onze ervaring leert namelijk dat wanneer wij docenten vragen wat het voor hun betekent om de beste opleider van Nederland te zijn, de ideeën hierover weliswaar talrijk zijn, maar ook ver uiteenlopen.  Alle visies, missies, kaders en andere beleidsdocumenten ten spijt.  Wij zien echter ook dat docenten geïnspireerd raken als zij in dialogen uitgedaagd worden om echt specifiek te benoemen wat er nodig is om die eenvoudig geformuleerde ambitie te bereiken. Om met elkaar te bepalen wat dit bijvoorbeeld betekent voor de inrichting van het onderwijs, voor het niveau van instroom, voor de eisen die aan studenten en docenten worden gesteld, voor de studieloopbaanbegeleiding, voor de toetsing en voor het onderwijsrendement. 

U wilt dat uw docenten verantwoordelijkheid delen voor het onderwijsproces en verantwoordelijkheid nemen voor het resultaat ervan?  Vraag het ze en geef het ze.  Dat is de beste borging voor goed onderwijs.

Visies en missies in het hoger onderwijs suggereren over het algemeen dat ‘met de docent het opleiden staat of valt.’  De docent heeft dus de sleutel  tot ‘in control zijn’. 

Wij zien ook een voortdurend toenemende hoeveelheid kaders, regels, procedures en andere hoepels  waar docenten doorheen moeten springen om te borgen  dat zij ‘in control zijn’. Bij docenten werkt dit helaas slecht. 

Docenten zijn professionals!   Opgelegde regels (”we leggen het nog eens uit!”), beleidskaders, visies, processen en procedures helpen niet als het de docent in zijn professionaliteit beperkt.  Diens reflex kun u zelf invullen.  Hij trekt zich terug in de positie waar de professionele autonomie  onverminderd is: ‘voor de klas’.  Hij doet wat hij zelf denkt dat het beste is en doet vooral wat goed scoort in de studentevaluaties. 

Van eigenaarschap voor het totale  onderwijsproces lijkt weinig tot geen sprake, zoals onder meer naar voren komt in ons onderzoek:

• Meer dan de helft van de docenten geeft aan dat er geen duidelijk en expliciete visie  op de vraagstukken en de ontwikkelingen in het beroepenveld is
• Minder dan de helft van de docenten heeft zijn commitment  gegeven ten aanzien van het uitvoeren van het beleid  inzake de begeleiding van studenten
• Minder dan 50% van de docenten geeft aan het totale leerplanschema  en de individuele leerdoelen per onderdeel te kennen
• Volgens de helft van de docenten ontbreekt  het aan een duidelijke en beargumenteerde horizontale en verticale samenhang  van het studieprogramma
• Niemand  vraagt zich af of studenten het didactisch concept – dat nota bene ten grondslag ligt aan hun onderwijs – begrijpen

De bestuurlijke reflex kent u.  Het gevolg ook: nog meer kaders (verbeterd!), procedures en richtlijnen voor de onderwijsmanagers etc.  Plan-Do-Plan-Do-Plan-Do.  Onze ervaring leert dat dit helaas niet werkt.

Onze advies is daarom: Doe het samen !  Benut de intrinsieke motivatie van de professionals, daar ligt immers hun kracht.  Het zelf vorm geven aan wat de docenten denken nodig te hebben om goed te kunnen functioneren zorgt ervoor dat zij maximaal worden uitgedaagd om hun eigen gelijk  te bewijzen.  Bestuur, management en docenten zijn ‘in control’, hebben minder stress, betere resultaten en meer werkplezier. 

De bestuurder van een hogeschool besteedt een belangrijk deel van zijn of haar tijd aan het bereiken van de status In control . Onderzoeken (Jacobs/van der Ploeg, Bureau Berenschot, Bouwens) onder een 11-tal grote hogescholen laten zien dat minder dan 40%  van de medewerkers daadwerkelijk bezig is met onderwijs geven! Het merendeel van de staf en diensten is fulltime bezig met het in control raken of zijn en een aanzienlijk deel van de opleiders draagt hier bovendien nog hun steentje aan bij. 

De vraag is: Zijn al deze inspanningen de moeite waard en is  men in control?  Is men er van overtuigd dat de docenten in control  zijn? Kan de bestuurder zich daarbij wel baseren op cijfers over tevredenheid, rendement, verzuim, benchmarks en uitkomsten van Marap cycli? 

Wij denken van niet. In een wereld die draait om professionals  enerzijds en hun interactie  met duizenden studenten  anderzijds ziet de dagelijkse praktijk er vaak anders uit dan de officiële rapporten en Balanced Scorecards suggereren. Ons onderzoek laat onder meer zien dat binnen iedere opleiding – en dus mogelijk ook bij u –:

• docenten toegeven genade zesjes  te geven en te ‘rommelen’  met de beoordeling van tentamens
• 45% van de docenten de eindkwalificaties  van de opleiding onvoldoende kent
• diezelfde groep geen idee heeft van de lesinhoud  van hun collega’s binnen dezelfde opleiding
• toetsen slechts in beperkte mate worden beoordeeld op validiteit, betrouwbaarheid en objectiviteit
• 50% van de docenten aangeeft dat een deel van de afstudeerders  strikt genomen niet voldoet  aan de eindkwalificaties

Feiten die doorgaans niet met de standaard managementrapportages op het netvlies komen. De kloof tussen de theorie van de beleidskaders en de hectiek van de onderwijspraktijk blijkt niet te dichten met nog meer control mechanismen, beleidsnota’s, metingen en onderwijskaders. Of zo u wilt, hernieuwde structuren.

Wij stellen voor om de structuur te benutten waarvoor hij is ontworpen en de focus uitsluitend te richten op het onderwijs. Neem het onderwijs weer als ijkpunt voor elke te ondernemen activiteit. Doe slechts dat wat leidt tot excellent onderwijs en stop met onnodige bureaucratie! Onze ervaring is dat de docenten precies weten hoe dat moet; u hoeft het ze alleen maar te vragen.

Samenstelling examencommissie 

Dit lijkt een eenvoudige zaak.  De wet wijst namelijk expliciet naar het instellingsbestuur.  Helder!

Dat mag dan zo zijn,wanneer we de tekst van de wet er nog iets scherper op nalezen, dan wordt dit vraagstuk ineens een stuk minder helder.  Artikel 7.12a zegt namelijk:

"Artikel 7.12a. Benoeming en samenstelling examencommissie

• 1.Het instellingsbestuur stelt de examencommissie in en benoemt de leden op basis van hun deskundigheid op het terrein van de desbetreffende opleiding of groep van opleidingen. Ten minste één lid is als docent verbonden aan de opleiding of aan een van de opleidingen die tot de groep van opleidingen behoort.

• 2.Het instellingsbestuur draagt er zorg voor dat het onafhankelijk en deskundig functioneren van de examencommissie voldoende wordt gewaarborgd.

• 3.Alvorens tot benoeming van een lid over te gaan, hoort het instellingsbestuur de leden van de desbetreffende examencommissie."

Op zich een eenduidige tekst.  Maar staat hier nu ook met zoveel woorden dat het instellingsbestuur de samenstelling van de examencommissie bepaalt?  Immers, heeft het instellingsbestuur voldoende zicht op de competenties van de individuele docenten en andere potentiële kandidaten voor de examencommissie?  Het is meer aannemelijk dat het instellingsbestuur dit doet op voordracht van een opleidings- of faculteitsmanagement.  Sterker nog, in veel gevallen delegeert het instellingsbestuur de gehele verantwoordelijkheid naar het management van de faculteit of de opleiding - vaak een directeur of functionarissen van gelijke strekking.  Daar is niets op tegen, maar het levert wel nieuwe vraagstukken op, zoals het volgende voorbeeld van een toetscommissie aantoont.

Samenstelling toetscommissie

Wij hadden enige tijd geleden de volgende casus om handen.  Een docent binnen een opleiding beging een fout bij zijn tentamen, waardoor de examencommissie van het instituut zich genoodzaakt zag om de uitslag van het tentamen nietig te verklaren en een nieuw tentamen uit te schrijven.  Enkele studenten gingen in beroep.  De examencommissie besloot om de uitslag van het eerstvolgende tentamen mee te laten wegen in de uiteindelijke beoordeling van het vak.  Over de kwaliteit van dit besluit vellen wij nu geen oordeel.  Het volgende tentamen echter ging de docent wederom - op vergelijkbare wijze - in de fout.  De consequentie voor de examencommissie was derhalve dat zij niets anders kon doen dan wederom de uitslag nietig te verklaren.  Examencommissie en management hadden vervolgens onmiddellijk overleg om de schade van dit incident tot een minimum te beperken, zo dat nog mogelijk was.  Tot zover.
Nu deed zich in dit geval de bijzonderheid voor dat deze docent ook deel uitmaakte van de toetscommissie.  De vraag die zich dus onmiddellijk aandiende, was of deze docent nog wel deel kon blijven uitmaken van de commissie?  De voorzitter van de examencommissie vroeg om een coulante houding.  Het management van het instituut was van mening dat de geloofwaardigheid van genoemde docent dermate was aangetast dat hij geen deel meer kon uitmaken van de toetscommissie.

Overweging

De toetscommissie is een subcommissie van de examencommissie.  De wet zegt hier niets over, de toetscommissie is een in de praktijk ontstane oplossing voor de vele verantwoordelijkheden en werkzaamheden van de examencommissie.  Daarbij is het onderwerp toetsing dermate veelomvattend dat we hier kunnen spreken van een vorm van taakspecialisatie.  Meestal is de voorzitter van de toetscommissie tevens lid van de examencommissie, zodat er bestuurlijk een verband is gelegd.  Strikt genomen is de examencommissie verantwoordelijk voor de samenstelling en instelling van de toetscommissie.  De praktijk laat zien dat het management van een instituut of opleiding hier vaak nog veel invloed op uitoefent, al is het maar middels het alloceren van uren.  

Daarmee is het bovengenoemde dilemma nog niet opgelost.  Ik schijf expliciet 'vroeg' wanneer ik de positie van de voorzitter van de examencommissie beschrijf.  Dat was bijzonder, want daarmee gaf de examencommissie aan dat het besluit bij het management lag.  De vraag is echter of dat juist is?  Immers, wat zegt dat over de onafhankelijke positie en samenstelling van de commissie?  Helemaal in het geval dat het management een kritische houding heeft jegens het functioneren van de commissie....  

Een van de grootste uitdagingen in organisaties is het bevorderen van het delen van kennis.  Binnen een afdeling wordt over het algemeen regelmatig kennis gedeeld met collegae, maar zodra het aankomt op het delen van kennis met andere afdelingen, dan laten de meesten verstek gaan.  Wanneer de organisatie een respectabele omvang heeft met afzonderlijke business units of geografisch is gespreid over verschillende kantoren, dan neemt het delen van kennis tussen deze onderdelen helemaal exponentieel af.  Een enkeling deelt zijn kennis nog wel in het rokershok of tijdens de lunch, maar vaak zijn dit dezelfde mensen en gaat het eerder over wat er gisteren op tv was, het weer of de lokale roddel dan over het werk.

Een bekend en overal aanwezig probleem is het 'not invented here' - syndroom.  Oftewel, 'we hebben het niet zelf bedacht, dus kan het niet goed zijn'.  De gemiddelde manager, specialist of medewerker lijkt er moeite mee te hebben om het idee van iemand anders te gebruiken.  Het is bij tijd en wijle echt indrukwekkend hoeveel bezwaren en argumenten kunnen worden verzonnen om dit vooral niet te doen, hoewel de invoering van het idee soms sneller is ...

Om dit NIH-syndroom tegen te gaan, moet er iets veranderen in de cultuur van de groep(en).  Dit gebeurt niet vanzelf.  Hiervoor moet een interventie plaatsvinden, waarbij gewenst gedrag wordt geformuleerd en een vorm van incentive wordt gehanteerd.  Een aardig voorbeeld hiervan is Holcim, een van oorsprong Zwitsers bedrijf in de cement-industrie, inmiddels actief in meer dan 70 landen.  Voor hun 'worldwide learning program' gebruiken zij het motto 'Steal with pride, share with delight'.  Wereldwijd worden zogenaamde Best Practices onderkend.  Vervolgens worden paren gevormd van twee collegae, waarbij de 'gever' werkzaam is binnen de divisie van en bekend is met de Best Practice en de 'ontvanger' werkzaam is binnen een andere divisie, waar de Best Practice kan worden toegepast.  Het aardige is dat de ontvanger minstens zoveel waardering krijgt binnen de organisatie als de gever. 

Ook BP/Amoco maakte gebruik van de gedachte 'beter goed gejat, dan slecht verzonnen' toen een sector manager een cultuur van nieuwsgierigheid wilde bevorderen.  'Steal with pride' werd gebruikt om zijn medewerkers te stimuleren om buiten de grenzen van de afdeling te kijken.  Maandelijks werd een wisseltroffee uitgedeeld aan diegene die een goed idee van een andere afdeling had overgenomen, had toegepast en hiermee nieuwe waarde had gecreëerd.  Een maand lang prijkte een pluche (zeerover) papegaai op zijn of haar bureau en de oplossing werd met naam en toenaam op het Intranet gezet.  Dit leverde veel waardering op.  Na een maand werd de papegaai opnieuw toebedeeld.  De lege plek waar de papegaai had gestaan werd opgevuld door een gouden dukaat van aanzienlijke waarde, die de eigenaar mocht behouden. 

Het aardige van het BP/Amoco voorbeeld is dat er een goede balans lijkt te zijn gevonden tussen het toedelen van iets van waarde voor de medewerker - erkenning en een monetaire waarde - en een speelse en lichtvoetige uitvoering - een papegaai en een gouden dukaat.  Zo blijft het voor iedereen leuk.  Ook de support van de leidinggevende was cruciaal.  Het was daarom jammer dat dit niet hoger in de organisatie werd opgemerkt en ondersteund.  Uiteindelijk bleek deze afdeling de enige te zijn die dit idee toepaste.  Alle overige afdelingsmanagers namen zijn idee niet over.  Waarschijnlijk hadden zij nog net te veel last van een 'not invented here' - syndroom.

Halbe Zijlstra, (demissionair)Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap heeft zijn ambites helder verwoord:

'In het hoger onderwijs, de wetenschap en cultuur gaat het mij om 1 ding: de kwaliteit. Leraren, studenten, onderzoekers en kunstenaars het beste uit zichzelf laten halen. Iedereen moet een kans krijgen, zonder dat iedereen per se hetzelfde niveau hoeft te bereiken. Dat doe ik vanuit een realistische kijk. Gewoon zeggen waar het op staat.'

Phanes| Adviseurs ondersteunt de ambities van de Staatssecretaris. Wij doen dat onder meer door weer te geven hoe de verschillenden verantwoordelijken voor kwaliteit en rendement  van het Hoger Onderwijs tegen hun  eigen  opleiding en instelling ter zake aankijken.

Ervaring uit het verleden met de HO Monitor  laten op deze standaard onder meer zien dat:

• het leerplanschema en de leerdoelen bij slechts de helft van de docenten bekend blijkt te zijn;
• slechts de helft van de docenten aangeven op de hoogte te zijn met de inhoud van de lessen van de collegae - zowel voor hetzelfde vak als ook de andere vakken in het curriculum; 
• er slechts in (zeer) beperkte mate periodiek wordt geëvalueerd of het opleidingsprogramma de actuele ontwikkeling van de beroepspraktijk volgt; en 
• slechts bij de helft van de docenten bekend is of er een schriftelijk overzicht  bestaat waarin de relatie tussen de eindkwalificaties en de leerdoelen van de programmaonderdelen expliciet is gemaakt. 

Nota Bene : de uitkomsten van de HO Monitor  vormen geen kwaliteitsoordeel  De respondenten geven – ieder voor zich – de beelden die zij hebben bij de kwaliteit van de opleiding of instelling en de (mate) van borging. Met onze HO Monitor  bundelen wij die beelden en maken wij de verschillen manifest. Uit bovenstaande en ook voorgaande berichten blijkt dat er forse verschillen zijn in perceptie.  

De resultaten van de HO Monitor  staan dus zeker niet op zichzelf. Zij vormen juist de input voor het voeren van een methodische dialoog  met alle deelnemers. Het onderling afstemmen van beelden is randvoorwaardelijk  voor het samen bepalen van vervolgstappen en interventies. Hiermee faciliteren wij het succesvol , efficiënt  en structureel  kunnen waarmaken van de teamverantwoordelijkheid  voor kwaliteit en rendement van het onderwijs.

Onderwijs is mensenwerk

Dat vraagt om een resultaatgerichte cultuur en samenwerking waar men scherp is op de inhoud en het proces  en tegelijk zacht is op de relatie .
Phanes | Adviseurs kan u van dienst zijn bij het implementeren en borgen van een dergelijke cultuur en samenwerking. Met of zonder inzet van de HO Monitor ; die keus is uiteraard aan u.

Recentelijk hoorden we staatssecretaris Zijlstra zeggen:  “We hebben de luxe niet om rustig aan te doen” .  De Tweede Kamer onderkent dit en vreest tegelijk “…. meer bureaucratie …”  en “….dat  bestuurders  de  docenten nog meer op hun nek  gaan zitten.”

Wat zijn enkele ervaringen met de HO Monitor ?

• ….meer dan de helft van de docenten geeft aan niet geïnspireerd te worden door hun leidinggevende en ervaart coachingsgesprekken niet als ondersteunend;
• …. meer dan tweederde van de ondervraagden geeft aan dat hun leidinggevende niet of nauwelijks toets of zij over voldoende kennis en ervaring beschikken;
• ….tweederde van de docenten geeft aan dat er nietsystematisch wordt gecontroleerd of het leggen van de verbinding tussen opleiding en toekomstig werkveld  door hen consequent gebeurt; 
• ….terwijl opleidingen over het algemeen beschikken over enige vorm van formatieplanning blijkt de schriftelijke vastlegging van de competenties waarover de docenten moeten beschikken ernstig tekort te schieten; 
• …. tijdens een sollicitatieproces wordt de door de sollicitant geclaimde kennis en ervaring niet of nauwelijks gecontroleerd en ook daarna beschikken opleidingen vaak van maar de helft van de medewerkers over een actueel CV;
• ….meer dan de helft van de docenten is niet bekend met de begrippen validiteit, betrouwbaarheid en objectiviteit als het aankomt op toetsing.

Wat is uw  reflex bij deze uitkomsten?  Een nieuw plan, nieuwe regels, strakker toezicht, meer stress?

Het kan natuurlijk  beter in het Hoger Onderwijs.  Het kan ook zonder een toename van papierwerk en zonder control-stress.  Uitgangspunt hierbij is de praktische noodzaak om het delen van de verantwoordelijkheid  voor de kwaliteit van het onderwijs door leidinggevenden, staf en docenten duurzaam  te organiseren.  Daarnaast zijn wij van mening dat werkelijk intelligente organisaties elke potentiële  bijdrage van hun leden ten volle benutten. 

Met de uitkomsten van de HO Monitor  ziet u direct - op alle (sub-) standaarden van het Accreditatiekader – hoe u binnen uw instelling of opleiding beter kunt samen werken . Met de HO Monitor  maakt u latente problemen met kwaliteit en de borging ervan direct zichtbaar  en koppelt u deze aan duurzame oplossingen .  U werkt samen continu  aan verbeteringen, met inzet van ieders persoonlijke verantwoordelijkheid, op basis van de evaluatie  van het gevoerde beleid.  Met een afnemende bureaucratie  tot gevolg!

Meer succes met minder stress , dat is het idee.  

Want vertrouwen is goed, met de HO Monitor  weet u het zeker.

Staatssecretaris Zijlstra gaat ‘ strenger toezien ’, ‘ zal niet langer gedogen ’  en ‘ haalt de teugels aan ’ , aldus de Volkskrant.  ’Er zullen dingen naar boven komen die in het verleden werden gedoogd ’ .  Wat betekent dit voor u, uw opleiding en uw instelling? Blijft u vertrouwen op de werking, diepgang en reikwijdte van de eigen incidentele audits?

Ondanks al deze audits blijkt namelijk dat vandaag de dag nog steeds…

• …ruim tweederde van de docenten niet bekend  is met de  eisen  die aan de toetsing worden gesteld;
• …de helft van de respondenten  geen idee  heeft of voor elke toets de relatie tussen het leerdoel en de toetsvorm expliciet is vastgesteld en een kwart meent dat dit deels het geval is;
• …80% van de respondenten niet weet of en in welke mate  de beoordelingscriteria dusdanig zijn geoperationaliseerd dat verschillende beoordelaars tot  gelijke beoordelingen  komen;
• …de resultaten van toetsen  niet  systematisch bekeken en geanalyseerd worden, zodat aanpassingen en feedback naar de ontwikkelaars kunnen plaatsvinden.

Denkt u nu: “dit komt bij ons niet voor” ?  

Bovenstaande statements zijn van uw collegae  managers, stafmedewerkers en docenten bij andere opleidingen  op vragen uit de HO Monitor .    Confronterend , want zij dachten dat zij het goed hadden geregeld.  Zij konden gelukkig wel direct aan de slag , omdatiedereen onmiddellijk begreep  dat er iets moest gebeuren.

De vraag – voor u en voor de staatssecretaris – is dus of uw beleid:

• Bekend  is bij al uw medewerkers;
• In de praktijk door hen wordt uitgevoerd;
• Wordt gehandhaafd  en geborgd;
• Onderwerp is van voortdurende verbetering.

Vertrouwen is goed, met de  HO Monitor  weet u het zeker .  

“Het strengere toezicht in het hbo zal er voor zorgen dat meer opleidingen zullen worden afgekeurd”,  aldus staatssecretaris Zijlstra in een interview voor Nu.nl.  “Er zullen dingen naar boven komen die in het verleden werden gedoogd.  Nu de teugels worden aangehaald, zullen minder opleidingen ‘over het latje kunnen springen’.”    

Zijn uw opleidingen klaar voor de toets van Zijlstra?  

Uitkomsten van audits, mid term reviews en andere kwaliteitsmetingen mogen geen verrassing  zijn.  Toch blijken managers in het hoger onderwijs er vaak niet helemaal gerust  op.  Iedereen denkt wel te weten hoe het moet en hoe collegae denken over de procedures.  Maar in de praktijk blijkt steeds opnieuw dat management, medewerkers en staf helemaal niet dezelfde kennis, inzicht, ervaring en beleving hebben. Als het er op aankomt - lees een audit of accreditatie -, dan zijn de zaken toch niet  allemaal goed geregeld  en moet er vaak nog snel reparatiewerk  worden uitgevoerd.

Weten hoe uw opleidingen ervoor staan? Of uw gehele instelling?   Afgezet tegen alle standaarden van het NVAO kader?  Weten in hoeverre de PDCA cyclus goed en volledig wordt doorlopen?  Wat de verschillen van inzicht zijn tussen medewerkers onderling en met het management en de staf?  Zodat u direct gerichte verbetermaatregelen kunt treffen.  Op basis van de consensus dat de standaarden minder uniform zijn ingevoerd en worden nageleefd, dan gehoopt of gedacht.

Met de HO Monitor   heeft u alles in eigen hand .  In een doorlooptijd van slechts 2 weken en met een minimale belasting van uw medewerkers.  Een schriftelijke rapportage van hooguit 15 pagina’s met daarin een volledig overzicht van de sterke punten, de aandachtspunten en concrete adviezen voor verbetering.  Waar u direct mee aan de slag kunt.  Zodat uw opleiding er klaar voor is als het er op aankomt.

Vertrouwen is goed, met de HO Monitor  weet u het zeker.

“Een tevreden roker is geen onruststoker”.  Roken is weliswaar uit de tijd, maar tevredenheid is voor veel organisaties nog altijd een belangrijke stuurvariabele.  Daar wordt dan ook druk op gemeten.  Toch is dat ons inziens niet helemaal terecht.  Tevredenheid heeft een korte levenscyclus.  Het drukt een gevoel uit dat zich hoofdzakelijk beperkt tot de afgelopen interactie tussen de organisatie en de klant.  Het is veel beter om te kijken naar loyaliteit.  

Loyaliteit heeft te maken met een emotionele binding. Vergelijk dit met het woord ‘band’, zoals ‘een band hebben met’. Vriendschap is een voorbeeld van zo’n binding. Een dergelijke band kan ook worden ontwikkeld met een organisatie, haar producten en diensten en bovenal haar medewerkers. 

Loyaliteit onstaat tussen mensen. Mensen in organisaties die loyaal zijn aan hun klanten en klanten die loyaal zijn aan de organisatie.  It takes two to Tango. Loyaliteit vraagt om dialoog, om interactie, om gevoelens van waarde, vertrouwen en tevredenheid. Het duurt lang om op te bouwen en het is ook niet een-twee-drie weg als er een keer niet goed wordt gepresteerd. Wordt de slechte prestatie echter ontkend of geweten aan de klant, dan wordt de loyaliteit serieus op de proef gesteld. Fouten maken onder vrienden mag. Het niet – al dan niet gezamenlijk – oplossen ervan betekent een bekoelde relatie: einde loyaliteit.

Onderzoek laat zien dat maar liefst 68% van de klanten die bij een organisatie weggaan aangeeft dit te doen vanwege de onverschillige houding van de aanbieder. Daarbij kunnen wij ons allemaal wel wat voorstellen. 

Wat een klant wil is ‘verschilligheid’: “We zijn blij dat we u als klant hebben, elke keer dat u bij ons iets afneemt. En we willen graag dat u klant blijft! Dat merkt u aan de kwaliteit en de prijs van onze producten en diensten en aan de zorgvuldige manier waarop wij met u omgaan.”  

Prietpraat over ‘het centraal stellen van de klant’ maakt geen indruk als de klant zich niet ‘verschillig’ behandeld voelt. Cadeautjes, bonussen, zegeltjes en gratis kaartjes voor de bioscoop of de dierentuin zijn leuk als aanvulling op het tonen van ‘verschilligheid’. Investeren in de manier waarop mensen in de organisatie omgaan met elkaar en met hun afnemers is lonender dan het uitvoeren van dure loyaliteitprogramma’s met ‘gratis’ cadeaus.  Het zijn en blijven de mensen die het ’m doen. Alleen zij kunnen ‘verschillig’ zijn. 

Verschilligheid is officieel geen woord in de Nederlandse taal.  Onverschilligheid wel!  Wij gaan graag voor een positieve benadering en pleiten daarom voor de invoering in onze taal van Verschilligheid.
Heeft u ook een verhaal over verschilligheid?  Laat het ons weten!