In de vorige blog ging het over het ' de beste willen zijn' als hoger onderwijs instelling. In deze blog gaan we wat meer in op het buzz-word 'kwaliteit'. Wat is het het en wat zijn de 'Kosten van Niet-kwaliteit'?

Wat is kwaliteit?

Een vraag die eenvoudiger te stellen is dan te beantwoorden. ‘Kwaliteit’ refereert aan iets subjectiefs, aan beleving en ervaring. De wetenschap heeft zich ook op de beantwoording van deze vraag gestort. Er bestaat een reeks definities van het begrip kwaliteit, waarvan er hieronder een paar worden geven. Het eenvoudigst is kwaliteit te omschrijven als ‘hoedanigheid’ (ik schrijf dit in mijn kwaliteit van management consultant). Maar denk ook aan:

• Fitness for use (geschiktheid voor gebruik) - Joseph Juran
• Conformance to requirements (voldoen aan specificaties) - Phil Crosby
• I know it when I see it
• Geheel van kenmerken van een entiteit dat betrekking heeft op het vermogen van die entiteit om kenbaar gemaakte en vanzelfsprekende behoeften te bevredigen - NEN en ISO 8402

Ook in de wetenschap gebruikte omschrijvingen en definities hebben het subjectieve of intersubjectieve als uitgangspunt. Het bepalen van ‘geschiktheid voor gebruik’ of ‘voldoen aan specificaties’ vraagt om een menselijk oordeel over een hoedanigheid. De definitie volgens NEN en ISO ziet er wetenschappelijker uit (‘entiteiten’), maar termen als ‘vanzelfsprekende behoeften’ en ‘bevredigen’ appelleren ook aan subjectieve waardering van de hoedanigheid van de entiteit.

Bij kwaliteit gaat het blijkbaar om een waardering of oordeel met betrekking tot een hoedanigheid; je vindt ‘iets’ goed of niet. Er wordt voldaan aan de verwachtingen van zowel de interne als de externe klant en liefst worden die verwachtingen overtroffen. Aangezien verwachtingen over het algemeen voortdurend lijken toe te nemen, leidt dit ertoe dat de geleverde prestatie (product of dienst) ook een steeds hogere kwaliteit moet hebben. Zowel in relatieve als in absolute zin moet de kwaliteit voortdurend toenemen. Daar zit in elk geval een element in van ‘willen’, van ambitie. Laten we aannemen dat het intrinsiek motiverend is om iets te doen of te leveren waarvan de ontvanger achteraf te kennen geeft dat het aan zijn verwachtingen heeft voldaan. Als je van tevoren niet weet wat de klant voor verwachtingen heeft, ontstaat een zekere mate van afhankelijkheid van het toeval en zul je moeten kunnen improviseren. Het is verstandig om, voordat je de dienst of het product gaat maken en leveren, te weten welke verwachtingen de ontvanger specifiek heeft. Dan weet je aan welke verwachting je moet voldoen en welke je mogelijk wilt overtreffen.

Phanes | Adviseurs gebruikt daarom de volgende – eclectische – omschrijving:

‘Kwaliteit is het voldoen aan de steeds toenemende uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de klant’

Stakeholders en kwaliteit

Iedere organisatie heeft te maken met verschillende belanghebbenden bij de organisatie (ook wel: stakeholders). Dit kunnen leveranciers zijn of afnemers, mensen die werk verrichten voor de organisatie, bestuurders, de overheid, omwonenden, enzovoorts. Deze stakeholders hebben allemaal hun verwachtingen bij de organisatie en de diensten of producten die zij levert. Het gaat dan niet alleen om de waardering voor de prestatie die wordt geleverd, maar ook om de waardering voor de manier waarop die prestatie tot stand komt. Het is de uitdaging voor het management van de organisatie om al die verschillende verwachtingen en belangen ten opzichte van elkaar te wegen en mee te nemen bij het formuleren van het te voeren beleid.

Bij een afspraak verwacht je in de regel van elkaar dat je op tijd bent, maar ook dat je de ontmoeting hebt voorbereid, to-the-point bent en ter zake kundig. Een klant van een retailer verwacht dat de producten die hij nodig heeft voorradig zijn in de winkel. Maar ook dat ze tegen een redelijke prijs verkrijgbaar zijn en dat zij de eigenschappen hebben (smaak, versheid, kleur, robuustheid, duurzaamheid) die hij er van verwacht. De burger verwacht van de overheid een leidende en borgende rol ten aanzien van infrastructuur, veiligheid, onderwijs, sociale zekerheid en gezondheidszorg. De overheid op haar beurt verwacht tijdige en volledige afdracht van belasting. Daarnaast verwacht de overheid dat instellingen op een verantwoorde manier omgaan met door haar aan deze instellingen geleverde financiering.

Afhankelijk van de opleidingen die de universiteit of hogeschool aanbiedt kunnen er stakeholders bijkomen of verdwijnen. Al deze stakeholders hebben verwachtingen aangaande de diensten of producten die de onderwijsinstelling hen levert. Verwachtingen ten aanzien van het onderwijsaanbod, het niveau van onderwijs, de opvoedkundige aspecten van het onderwijs, het beloningssysteem, het pensioen, de relevantie van de opleiding voor een bedrijfstak, het gebruik van nieuwe technologie, de veiligheid van technologie, de werkdruk en studielast, de manier van omgaan met geld, de vakkundigheid van de docenten, de inzet van de studenten, enzovoorts. Een eindeloze lijst van ‘harde en zachte’ verwachtingen die deels uitgesproken zijn en deels impliciet zijn (want ‘normaal’).

De instelling zal aan al die impliciete en expliciete verwachtingen willen voldoen om haar bestaansrecht voor de toekomst te blijven garanderen. Op zijn minst zal de onderwijsinstelling zich van al deze verwachtingen bewust moeten zijn, ook al kiest ze ervoor niet aan alle verwachtingen te voldoen. Het niet leveren van producten en diensten die overeenkomen met de verwachtingen is veelal een kostbare zaak. Enerzijds door de kans op het verlies van de deelname en bijdrage van de stakeholder(s), bijvoorbeeld de aanwas van nieuwe studenten en een afnemende baangarantie voor afgestudeerden, maar anderzijds door de kosten die gemoeid zijn met het herstellen van dergelijke omissies. Deze ‘Kosten van Niet Kwaliteit’ kunnen enorm oplopen.

De Kosten van Niet-Kwaliteit

De Kosten van Niet-Kwaliteit (KNK) zijn de kosten van het niet  doen van de juiste dingen of de kosten van het niet juist doen van dingen. Dit concept is afkomstig uit de fabricagewereld en is evenzo bruikbaar voor processen in de dienstverlenende omgeving.

Bij het vervaardigen van een laptop worden onderdelen gebruikt die slechts enkele eurocenten kosten. Stel dat in een vroeg stadium van de fabricage van de laptop een onderdeel wordt gemonteerd van 5 eurocent. Als blijkt dat het onderdeel niet voldoet en dit wordt ontdekt voordat de montage heeft plaatsgevonden, dan kun je het meteen weggooien en kost het niet meer dan die 5 eurocent. Wanneer dit echter niet direct wordt ontdekt, maar bijvoorbeeld pas bij het testen van het apparaat, dan zijn de kosten van het onderdeeltje nog steeds die 5 eurocent, maar kost het demonteren en vervangen al snel 100 euro (dus een factor 2000 ten opzicht van het originele en defecte onderdeel). Als de fout in het onderdeel pas wordt ontdekt nadat een klant heeft geklaagd over het niet goed werken van de laptop, dan kost het herstel van de oorspronkelijke fout minstens 2000 euro (dus een factor 40000 !!). Kortom, de KNK stijgen exponentieel met het proces dat met het herstel van de fout is gemoeid. Anders geformuleerd: een verbetering vroeg in het proces heeft meer hefboomeffect dan een verbetering later in het proces. Tegen zeer hoge kosten is de koper van de kapotte laptop misschien  tevreden te stellen door de fout in zijn apparaat te herstellen. Het voorkomen van de fout leidt ertoe dat de klant ‘gewoon’ een goed functionerende laptop heeft.

De KNK van een dienstverlenend proces zoals een universiteit of hogeschool er talloze uitvoert (bijvoorbeeld les geven, inschrijven, HR-werk, studentenadministratie, beheer van gebouwen en middelen, maar ook besluitvorming) ontwikkelen zich volgens een vergelijkbare exponentiële curve. Neem bijvoorbeeld de kosten van het verkeerd in het administratiesysteem opnemen van de achternaam van de student. Geen Baris als achternaam, maar Boris, of een onjuiste geboortedatum. Een fout die, als hij wordt gemaakt, bijna niet in geld is uit te drukken (je typt immers vele letters per seconde). Laten we uitgaan van 5 eurocent als kostprijs. De kosten die zijn gemoeid met het ontdekken van de fout, het overtuigen van docenten en de administratie dát het een fout is en dat je echt Baris heet en de kosten van het uiteindelijk herstellen van de fout, belopen het equivalent van enkele honderden euro’s (wij spreken hier uit ervaring). Wat te denken van de kosten die zijn gemoeid met nemen van een onzorgvuldig voorbereid directiebesluit. Of nog erger, de kosten van het terugdraaien van een dergelijk besluit en het teniet doen van de al merkbare effecten van het genomen besluit. 

Daarom is een in de strategie verankerd kwaliteitssysteem van essentieel belang voor een instelling voor hoger onderwijs.

Iedere sporter wil graag bij het winnende team spelen en begeleid worden door de beste trainers en coaches. In de ‘gewone’ wereld geldt iets dergelijks. Afgestudeerden gaan graag werken bij grote, rijke en succesvolle internationale bedrijven, omdat ze zich daar het best verder kunnen ontwikkelen. Voor het onderwijs geldt, dat docenten graag bij de beste universiteit of hogeschool van Nederland willen werken en studenten graag aan zo een universiteit of hogeschool willen studeren, waar de beste docenten les geven. Bedrijven (profit en non-profit) nemen graag stagiairs en afgestudeerden van de beste universiteit of hogeschool, omdat ze daarmee de beste garantie hebben op het in huis halen van ‘kwaliteit’.  Dit leidt ons tot de vragen: Wat is kwaliteit, hoe verbeter je de prestaties van je instelling, wat levert dat op en wat zul je daarvoor moeten en willen doen?

Johan Cruijff heeft een mooie en treffende uitspraak gedaan: “Het zijn de besten die zich verbeteren”. Volgens zijn logica moeten de besten het hardst werken om de beste te blijven. Degene die op enig moment niet de beste was, wil dat graag worden en gaat daarvoor nog meer zijn best doen. Om de beste te blijven, zul je dus je eigen prestaties voortdurend moeten willen verbeteren. Je concurrentie zit nooit stil. En resultaten uit het verleden hebben maar een beperkte houdbaarheid.

Basketbalcoach Ton Boot (15 kampioenschappen in 21 seizoenen als coach) kreeg van NOC/NSF voorzitter Erica Terpstra in februari 2004 de award ‘Coach van het jaar 2003’ uitgereikt. Desgevraagd meldde hij dat hij wel vereerd was - vooral omdat zijn collega’s hem die eer gaven - maar dat het hem verder niet zo veel deed, omdat zijn prestaties in 2003 geschiedenis waren en niet van belang waren in de huidige kampioensstrijd met zijn team. XS4all (internetprovider) is na consumentenonderzoek uitgeroepen tot de beste onder de internetaanbieders in Nederland. Zij bedankt daarvoor haar klanten in een advertentie met de volgende schitterende kop: “U geeft ons een 8. Daar gaan we wat aan doen.”

Dat drukt de spirit uit die noodzakelijk is om jezelf en je organisatie te verbeteren. In de wereld van de beursgenoteerde ondernemingen heeft die spirit geleid tot het buitenproportioneel nastreven van het belang van de aandeelhouders. Alle kwaliteitsverbeteringen die werden ontwikkeld en toegepast (met BPR/BPI , Lean en SixSigma als technieken en met Balanced Scorecards en Management Information Systems als instrumenten) waren uiteindelijk gericht op het verhogen van het rendement en de beurskoers van de onderneming. De belangen van de samenleving en de medewerkers leken in deze van ondergeschikt belang. Het voorbeeld van de financiële dienstverleners spreekt in dit verband boekdelen. Monocultuur leidt in ons ecosysteem altijd tot verzwakking, afbraak en uiteindelijk de ondergang van de (sub-) cultuur. Een biologische wetmatigheid die ook geldt voor de maatschappelijke en de economische realiteit.

In het rapport “Presteren in het onderwijs; van ambitie naar realisatie” van de werkgroep Onderwijs van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) wordt een aantal verbeterpunten gegeven met betrekking tot de bedrijfsvoering in het Hoger Beroepsonderwijs en Wetenschappelijk Onderwijs. Deze luiden:

• Er is weinig aandacht voor veranderstrategie en veranderingsprocessen;
• De doorvertaling van strategie en beleid naar de operatie loopt moeizaam;
• Er is te weinig stimulering van medewerkers voor vernieuwing;
• Service Level Agreements (SLA) en Dienstverleningsovereenkomsten met de ondersteunende diensten werken onvoldoende door in de serviceverlening aan de primaire onderwijsprocessen. Andersom: de primaire onderwijsprocessen weten hun vraag naar ondersteuning niet duidelijk te stellen;
• Informatie over stakeholders wordt voor een deel verzameld, maar het is vaak nog registratieve informatie en geen sturingsinformatie;
• Een stelselmatige verbetercyclus ontbreekt meestal nog en is niet ingebouwd in de plan & control cyclus.

In het rapport wordt voorts de ambitie van het onderwijs als volgt omschreven: ”De onderwijsinstelling van de toekomst is een taakbewuste zelfstandige maatschappelijke onderneming, die intrinsiek gestuurd werkt aan het voldoen aan de behoeften en wensen van het klantsysteem en daarmee een wezenlijke bijdrage levert aan de kwaliteit van de maatschappelijke omgeving.”

Deze ambitie is overigens prima voor elke onderneming en daarmee ook voor het Wetenschappelijk en Hoger Beroepsonderwijs. Niemand zal er tegen zijn, net als de wereldvrede en voldoende voedsel voor iedereen. Om dergelijke ambities echter ook waar te kunnen maken moet er wel het nodige gebeuren.

Om te beginnen zal het huidige kwaliteitsbeleid moeten worden geëvalueerd. Is het kwaliteitsbeleid verankerd in de strategie van de instelling? Is het erop gericht de beste studenten en de beste docenten aan te trekken, te binden en te boeien? Werken alle medewerkers in het besef dat hun prestatie bepaalt of de instelling de beste is of wordt?