Nederland ‘lijdt’ onder de mondiale crisis in de economie, in de politiek en in de financiële markt. Wekelijks worden we via de media gewezen op onheilspellende feiten zoals over koopkrachtplaatjes, consumentenvertrouwen, werkloosheid, de fluctuerende inkoopindex, de stemming op de beurzen, het financieringstekort van de overheid en de economische groei. Dat alles gericht op de beantwoording van de vraag: zitten we in een recessie. Bovenal wordt er veel tijd besteed aan hoe ‘de financiële markten’ op dit alles (zullen) reageren.

Kortom, we worden voortdurend geconfronteerd met ‘van buiten komend onheil’.

Nu zie je managers van allerlei bedrijven, instellingen en overheden heftig reageren op de crises waarmee we nu worden geconfronteerd. Zo wordt er gesneden in de kosten (wat zelden leidt tot betere dienstverlening), er worden activiteiten afgestoten (verkocht of aan een lagere overheid gedelegeerd), investeringen worden ‘even’ uitgesteld (we sparen!), nog betere organisatiestructuren ingevoerd  en wordt er aan gewerkt om de – stiekem ingeslopen - gezapigheid in de organisatie te veranderen in alertheid en pro-activiteit. Op het moment dat de dreiging manifest is, wordt er gewerkt aan vernieuwing. Dat is een goede reflex die voortkomt uit onze natuurlijke neiging om – hoe dan ook – te willen overleven. In de praktijk blijkt telkens dat zo’n reflexmatige reactie in de meeste gevallen goed uitpakt. De managers slagen erin hun schip door de storm heen te loodsen. De kosten zijn echter hoog.....

De vraag is of het tijdstip van veranderen en vernieuwing zo gelukkig is.  Investeren als het goed gaat is meestal duur, organisatieonderdelen afstoten in tijden van crises levert meestal niet de hoofdprijs op en juist als je klanten aan je moet binden lever je mindere dienstverlening.

Mensen en organisaties (als verzameling doelgericht samenwerkende mensen) hebben de bijna onweerstaanbare neiging alles te willen houden zoals het is, als het goed met ze gaat. De kreet “Never change a winning team”  is er een uiting van.  Vernieuwen en veranderen houden we niet van. Waarom zouden we dat doen als het zo goed gaat? Er is succes, de producten vliegen als warme broodjes over de toonbank, de klanten blijven kopen en betalen, de financiering komt keurig op tijd binnen en het kan allemaal niet op. De zon schijnt voortdurend, de wind is in de rug en de bomen groeien tot in de hemel!.

Juist als die omstandigheden zich aandienen, dan wordt het tijd om zaken te veranderen. Niet lukraak, en niet met grote schokken en veel drama, maar continu.  Vanuit de zekerheid  dat de wereld voortdurend verandert en de waarschijnlijkheid dat je daar hoe dan ook mee te maken krijgt.

Je weet als manager zeker dat  de wensen van klanten met betrekking tot jouw diensten en producten aan verandering onderhevig zijn, dus is het handig om elk klantcontact te benutten om naar die wensen te vragen. Niet via een telefonisch enquête, maar gewoon als je ze toch aan de lijn of voor de balie hebt. En niet door een marketingbureau, maar door de medewerker die het contact op dat moment heeft.

Een boekhouder houdt er niet van als er moet worden geïnvesteerd in de vernieuwing van een product of dienst, als er nog niet tot de laatste snik is geprofiteerd van het succes van het bestaande. Kosten gaan bij hen zelden voor de baat uit! Met alle gevolgen van dien voor de te maken kosten als klanten een beter product kopen bij een andere leverancier en er geforceerd moet worden veranderd of vernieuwd.

Organiseer als manager dat vernieuwen anders en minder schoksgewijs en investeer in geleidelijke vernieuwing. Alle mensen hebben belang bij het voortbestaan van hun organisatie.  Deel als manager de verantwoordelijkheid voor het voortbestaan van de organisatie.  De mensen in het productieproces, voor de klas, aan de telefoon, receptie  of aan het bed weten in de regel precies wat er goed en fout gaat en hoe dat anders en (nog) beter zou kunnen. Vraag ze om hun evaluaties, inzichten en observaties, waardeer die en geef de ruimte om te vernieuwen. Maak het vernieuwen en verbeteren onderdeel van ieders werkzaamheden en treed als manager op als facilitator en als bekrachtiger van beslissingen. Dat kost ook geld, maar is voor de boekhouder beter verteerbaar als vernieuwen integraal onderdeel uitmaakt van het normale werkproces.

Een organisatie die is ingericht op samen werken vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid heeft minder reflexen nodig om goed te kunnen reageren op cyclisch van buiten komend onheil. Alle mensen in de organisatie zijn immers voortdurend bezig met het vernieuwen van hun producten, diensten en samenwerking.

Vernieuwen en veranderen is op deze manier geborgd in de organisatie. Het is normaal geworden!

Wat mij enorm bezighoudt is de vraag hoe ' een instelling voor hoger onderwijs' een kwaliteitscultuur ontwikkelt, vestigt en levend houdt. Wat wordt er nu (door de NVAO en de instellingen) verstaan onder een kwaliteitscultuur?

Wikipedia omschrijft cultuur als volgt:"Cultuur  in het algemeen verwijst naar het patroon van menselijke  activiteit en de symbolische  structuren, die deze activiteiten een zekere betekenis geven .

Ronald Plasterk  schreef in 2010 (in zijn hoedanigheid van Minister van Onderwijs): "Om die goede kwaliteit te handhaven en te verbeteren, hebben we in de eerste plaats behoefte aan een sterke kwaliteitscultuur in de instellingen, gedragen door de professionals. Een te grote nadruk op extern toezicht doet immers afbreuk aan de eigen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de instellingen. (zie: http://tiny.cc/3g6ru )

Het gaat er dus om dat er binnen een instelling voor Hoger Onderwijs een patroon van menselijke activiteit of handelen van - vooral - de professionals waarneembaar is, al dan niet bevestigd, gelegitimeerd en ondersteund door symbolische en formele structuren (denk aan managent, staf, kwaliteitsmetingen, audits), gericht op het handhaven en verbeteren van de goede kwaliteit van ons hoger onderwijs. Doordat een dergelijke kwaliteitscultuur er is, wordt de eigen verantwoordelijkheid en redzaamheid van de instelling bevestigd, kan het vertrouwen groeien en wordt een (te) sterke nadruk op extern toezicht voorkomen.

Maar hoe meet je dat nu? Hoe weet   je nu dat 'dat patroon van menselijke activiteit' inderdaad leidt tot een continue verbetering van het onderwijs? Ligt de nadruk binnen de instellingen niet te sterk op de 'symbolische en formele structuren' die zijn ingericht om de menselijke activiteit te ondersteunen en legitimeren? Is het verband tussen de symbolische en formele structuren en de dagelijkse dynamische praktijk van de professionals sterk genoeg om te kunnen vertrouwen  op de werking van die structuren. Wijzen de recente ervaringen naar aanleiding van gericht onderzoek van de Inspectie daarop?

Ik denk van niet. Ik ben benieuwd naar jouw inzichten en mening. Je kunt reageren op deze blog (zie onder) of mij een mail sturen op baris@phanes.nl

Het afgelopen jaar zijn mijn collega Viktor Markowski en ik intensief aan de slag gegaan met het ontwerpen en ontwikkelen van een test voor WO- en HBO-instellingen en opleidingen. De KwaliteitsSysteemTest KST™  zoals wij hem hebben genoemd, is klaar!

Met behulp van deze test kan worden vastgesteld of en in hoeverre de instelling of de door haar aangeboden opleidingen accreditatiewaardig zijn en bovenal of er stelselmatig en systematisch aan de daarvoor benodigde kwaliteit wordt gewerkt. Daarvoor hebben we de standaarden van het (nieuwe) accreditatiestelsel gekoppeld aan onderdelen van het INK-model. Door middel van het beantwoorden van een vragenlijst (via internet) door circa 10-15 medewerkers van een opleiding wordt helder hoe de betreffende opleiding er voor staat. Elders op onze site vindt u veel meer informatie over de KwaliteitsSysteemTest KST™ .

Gedurende de ontwikkeling van ons product hebben we talloze HO-instellingen bezocht en deans, opleidingsmanagers, domein-directeuren, Heads of School, kwaliteitsmedewerkers, auditors en een enkel lid van een College van Bestuur geïnterviewd. De afgelopen maand zijn we gestart met het presenteren van ons product en enkele van de reacties wil ik graag met u delen.

Toen we onze 'klanten' vertelden dat ons product klaar was en hoe fantastisch het wel niet werkte, kregen we beleefde knikjes en gehum als reactie. Vragen over details werden gesteld en door ons keurig beantwoord. Onze gesprekspartners geloofden ons als we alle voordelen en unieke kenmerken opnoemden die de  KwaliteitsSysteemTest KST™  heeft.

Uiteindelijk waren we dan toe aan een korte demo van ons product.  We hadden gefingeerde data (ingevuld door 2 managers, 6 docenten en 2 kwaliteitsmedewerkers) verwerkt en de uitkomsten konden we presenteren aan onze gesprekspartners. Eerst een plaatje met het totaalresultaat van de opleiding en daarna de totaalscores per onderdeel van het accreditatiestelsel en het INK-model.

We lieten zien welke vragen er waren gesteld per accreditatieonderdeel en hoe deze in het algemeen en door de verschillende groepen in het bijzonder waren beantwoord. Dit lieten we ook zien per INK-onderdeel.

Now we were talking!

“Aha” , riep een van onze ‘klanten’, “je kunt dus precies zien hoe het komt dat je op een onderdeel slecht of goed scoort! Dan kun je dus ook goed bepalen wat je zult moeten aanpakken om je opleiding op dat onderdeel te verbeteren?”

Wij hoefden dit slechts te bevestigen en de vele analysemogelijkheden te laten zien die onze KwaliteitsSysteemTest KST™  in zich bergt.

Conclusie:

Ons product voorziet duidelijk in een behoefte. Een behoefte van opleidingsmanagers, directieleden, Colleges van Bestuur, kwaliteitsmanagers en Heads of School om snel en op elk gewenst moment  de stand van zaken vast te kunnen stellen met betrekking tot de accreditatiewaardigheid en de kwaliteit  van een opleiding, een domein of school of de gehele instelling. En dit dan vooral zonder dat het een groot beslag legt op mensen en financiële middelen .

Welaan verantwoordelijken en bestuurders in WO- en HBO-Land: De Phanes | Adviseurs   Viktor Markowski en Leendert Baris komen eraan.

1.1. Kwaliteitssysteem

Uit de vorige blogs is een aantal argumenten te halen waarom het verstandig is om met ‘kwaliteit’ op een systematische manier om te gaan. Omdat deze argumenten niet altijd expliciet waren aangegeven, zetten we ze nog even op een rij.

Een instelling voor WO of HBO heeft een ‘eigen’ kwaliteitssysteem nodig, omdat dit

• de garantie biedt dat de geformuleerde strategie in de dagelijkse uitvoering van de processen door alle medewerkers van de instelling leidraad voor het handelen is;
• de garantie biedt dat alle medewerkers samenwerken aan het leveren van de best mogelijke onderwijsprestatie;
• garandeert dat de belangen en verwachtingen van alle stakeholders op alle niveaus en voortdurend op een transparante manier worden gewogen;
• betrokkenheid garandeert van alle stakeholders bij de processen en de prestaties van de instelling;
• duidelijkheid creëert omtrent de kwaliteitsverwachtingen van alle stakeholders, inclusief de medewerkers, studenten en het management;
• de Kosten van Niet-Kwaliteit (KNK) drastisch beperkt.

Het is dus de moeite waard om voor alle processen in een (onderwijs) organisatie, liefst voordat deze feitelijk in werking treden, op een goede manier[1]  te definiëren aan welke verwachtingen moet worden voldaan. Dit stelt immers in staat om vervolgens te beoordelen of de uitkomst van het proces en de werking ervan aan de gestelde verwachtingen hebben voldaan. Met de opgedane ervaringen en resultaten kan dan nog beter - liefst in samenspraak met de “eigenaar” van de verwachtingen - worden vastgesteld of en in hoeverre de processen (moeten) worden bijgesteld.

De kenner herkent hierin de Plan-Do-Check-Act cyclus van Deming[2] . Een iteratief proces waarin systematisch  en actief wordt gewerkt aan het verbeteren van de (kwaliteit van de) processen en de output daarvan. Op elk moment kan van de status quo van welk proces dan ook een beeld (‘een foto’) worden gemaakt van de hoedanigheid (‘kwaliteit’) van dat proces. Wordt datzelfde proces een kwartaal later weer onder de loep genomen, dan zal het beeld niet meer hetzelfde zijn.

Het op een systematische manier omgaan met de kwaliteit noemen we een kwaliteitssysteem. Veel ingewikkelder is het niet.

Bij een open systeem als een universiteit of hogeschool (zie het schema met de stakeholders) geldt dat het kwaliteitssysteem ook de kenmerken van een open systeem heeft. De instelling is immers voortdurend in wisselwerking met de haar omringende omgeving en zal door dit effectief te doen haar voortbestaan zeker stellen. Kwaliteitszorg is daarmee een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. De manier van omgaan met de omgeving en met de ‘leden’ van de instelling (studenten, staf, niet onderwijzend personeel ‘nop’ en docenten) is effectief als de strategische doelen worden bereikt én tevens aan de verwachtingen van alle  stakeholders is voldaan. Het voortbestaan van de instelling – als open systeem – is dan geborgd.

Zo bezien zijn ‘kwaliteit’ en de dagelijkse aansturing van de kwaliteitszorg strategische issues. Een College of Raad van Bestuur zal bij het besturen van de universiteit of hogeschool en de inrichting van de macon-marap[3]  systematiek veel aandacht besteden aan de kwaliteit van de uitvoering van de talloze processen binnen  de organisatie. Maar vanuit haar strategische verantwoordelijkheid en helikopterview ook aan de kwaliteit van de uitvoering van de processen waarmee de externe stakeholders worden bediend. Hiermee is het hoogste gezag binnen de instelling eigenaar van het kwaliteitssysteem.

In het volgende blogs worden de een stappen beschreven om te komen tot de inrichting van een duurzaam kwaliteitssysteem.

[1]  SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden

[2]  Zie bijvoorbeeld: Balanced Scorecard  en Wikipedia

[3]  Management-contract en management-rapportage

In de vorige blog ging het over het ' de beste willen zijn' als hoger onderwijs instelling. In deze blog gaan we wat meer in op het buzz-word 'kwaliteit'. Wat is het het en wat zijn de 'Kosten van Niet-kwaliteit'?

Wat is kwaliteit?

Een vraag die eenvoudiger te stellen is dan te beantwoorden. ‘Kwaliteit’ refereert aan iets subjectiefs, aan beleving en ervaring. De wetenschap heeft zich ook op de beantwoording van deze vraag gestort. Er bestaat een reeks definities van het begrip kwaliteit, waarvan er hieronder een paar worden geven. Het eenvoudigst is kwaliteit te omschrijven als ‘hoedanigheid’ (ik schrijf dit in mijn kwaliteit van management consultant). Maar denk ook aan:

• Fitness for use (geschiktheid voor gebruik) - Joseph Juran
• Conformance to requirements (voldoen aan specificaties) - Phil Crosby
• I know it when I see it
• Geheel van kenmerken van een entiteit dat betrekking heeft op het vermogen van die entiteit om kenbaar gemaakte en vanzelfsprekende behoeften te bevredigen - NEN en ISO 8402

Ook in de wetenschap gebruikte omschrijvingen en definities hebben het subjectieve of intersubjectieve als uitgangspunt. Het bepalen van ‘geschiktheid voor gebruik’ of ‘voldoen aan specificaties’ vraagt om een menselijk oordeel over een hoedanigheid. De definitie volgens NEN en ISO ziet er wetenschappelijker uit (‘entiteiten’), maar termen als ‘vanzelfsprekende behoeften’ en ‘bevredigen’ appelleren ook aan subjectieve waardering van de hoedanigheid van de entiteit.

Bij kwaliteit gaat het blijkbaar om een waardering of oordeel met betrekking tot een hoedanigheid; je vindt ‘iets’ goed of niet. Er wordt voldaan aan de verwachtingen van zowel de interne als de externe klant en liefst worden die verwachtingen overtroffen. Aangezien verwachtingen over het algemeen voortdurend lijken toe te nemen, leidt dit ertoe dat de geleverde prestatie (product of dienst) ook een steeds hogere kwaliteit moet hebben. Zowel in relatieve als in absolute zin moet de kwaliteit voortdurend toenemen. Daar zit in elk geval een element in van ‘willen’, van ambitie. Laten we aannemen dat het intrinsiek motiverend is om iets te doen of te leveren waarvan de ontvanger achteraf te kennen geeft dat het aan zijn verwachtingen heeft voldaan. Als je van tevoren niet weet wat de klant voor verwachtingen heeft, ontstaat een zekere mate van afhankelijkheid van het toeval en zul je moeten kunnen improviseren. Het is verstandig om, voordat je de dienst of het product gaat maken en leveren, te weten welke verwachtingen de ontvanger specifiek heeft. Dan weet je aan welke verwachting je moet voldoen en welke je mogelijk wilt overtreffen.

Phanes | Adviseurs gebruikt daarom de volgende – eclectische – omschrijving:

‘Kwaliteit is het voldoen aan de steeds toenemende uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de klant’

Stakeholders en kwaliteit

Iedere organisatie heeft te maken met verschillende belanghebbenden bij de organisatie (ook wel: stakeholders). Dit kunnen leveranciers zijn of afnemers, mensen die werk verrichten voor de organisatie, bestuurders, de overheid, omwonenden, enzovoorts. Deze stakeholders hebben allemaal hun verwachtingen bij de organisatie en de diensten of producten die zij levert. Het gaat dan niet alleen om de waardering voor de prestatie die wordt geleverd, maar ook om de waardering voor de manier waarop die prestatie tot stand komt. Het is de uitdaging voor het management van de organisatie om al die verschillende verwachtingen en belangen ten opzichte van elkaar te wegen en mee te nemen bij het formuleren van het te voeren beleid.

Bij een afspraak verwacht je in de regel van elkaar dat je op tijd bent, maar ook dat je de ontmoeting hebt voorbereid, to-the-point bent en ter zake kundig. Een klant van een retailer verwacht dat de producten die hij nodig heeft voorradig zijn in de winkel. Maar ook dat ze tegen een redelijke prijs verkrijgbaar zijn en dat zij de eigenschappen hebben (smaak, versheid, kleur, robuustheid, duurzaamheid) die hij er van verwacht. De burger verwacht van de overheid een leidende en borgende rol ten aanzien van infrastructuur, veiligheid, onderwijs, sociale zekerheid en gezondheidszorg. De overheid op haar beurt verwacht tijdige en volledige afdracht van belasting. Daarnaast verwacht de overheid dat instellingen op een verantwoorde manier omgaan met door haar aan deze instellingen geleverde financiering.

Afhankelijk van de opleidingen die de universiteit of hogeschool aanbiedt kunnen er stakeholders bijkomen of verdwijnen. Al deze stakeholders hebben verwachtingen aangaande de diensten of producten die de onderwijsinstelling hen levert. Verwachtingen ten aanzien van het onderwijsaanbod, het niveau van onderwijs, de opvoedkundige aspecten van het onderwijs, het beloningssysteem, het pensioen, de relevantie van de opleiding voor een bedrijfstak, het gebruik van nieuwe technologie, de veiligheid van technologie, de werkdruk en studielast, de manier van omgaan met geld, de vakkundigheid van de docenten, de inzet van de studenten, enzovoorts. Een eindeloze lijst van ‘harde en zachte’ verwachtingen die deels uitgesproken zijn en deels impliciet zijn (want ‘normaal’).

De instelling zal aan al die impliciete en expliciete verwachtingen willen voldoen om haar bestaansrecht voor de toekomst te blijven garanderen. Op zijn minst zal de onderwijsinstelling zich van al deze verwachtingen bewust moeten zijn, ook al kiest ze ervoor niet aan alle verwachtingen te voldoen. Het niet leveren van producten en diensten die overeenkomen met de verwachtingen is veelal een kostbare zaak. Enerzijds door de kans op het verlies van de deelname en bijdrage van de stakeholder(s), bijvoorbeeld de aanwas van nieuwe studenten en een afnemende baangarantie voor afgestudeerden, maar anderzijds door de kosten die gemoeid zijn met het herstellen van dergelijke omissies. Deze ‘Kosten van Niet Kwaliteit’ kunnen enorm oplopen.

De Kosten van Niet-Kwaliteit

De Kosten van Niet-Kwaliteit (KNK) zijn de kosten van het niet  doen van de juiste dingen of de kosten van het niet juist doen van dingen. Dit concept is afkomstig uit de fabricagewereld en is evenzo bruikbaar voor processen in de dienstverlenende omgeving.

Bij het vervaardigen van een laptop worden onderdelen gebruikt die slechts enkele eurocenten kosten. Stel dat in een vroeg stadium van de fabricage van de laptop een onderdeel wordt gemonteerd van 5 eurocent. Als blijkt dat het onderdeel niet voldoet en dit wordt ontdekt voordat de montage heeft plaatsgevonden, dan kun je het meteen weggooien en kost het niet meer dan die 5 eurocent. Wanneer dit echter niet direct wordt ontdekt, maar bijvoorbeeld pas bij het testen van het apparaat, dan zijn de kosten van het onderdeeltje nog steeds die 5 eurocent, maar kost het demonteren en vervangen al snel 100 euro (dus een factor 2000 ten opzicht van het originele en defecte onderdeel). Als de fout in het onderdeel pas wordt ontdekt nadat een klant heeft geklaagd over het niet goed werken van de laptop, dan kost het herstel van de oorspronkelijke fout minstens 2000 euro (dus een factor 40000 !!). Kortom, de KNK stijgen exponentieel met het proces dat met het herstel van de fout is gemoeid. Anders geformuleerd: een verbetering vroeg in het proces heeft meer hefboomeffect dan een verbetering later in het proces. Tegen zeer hoge kosten is de koper van de kapotte laptop misschien  tevreden te stellen door de fout in zijn apparaat te herstellen. Het voorkomen van de fout leidt ertoe dat de klant ‘gewoon’ een goed functionerende laptop heeft.

De KNK van een dienstverlenend proces zoals een universiteit of hogeschool er talloze uitvoert (bijvoorbeeld les geven, inschrijven, HR-werk, studentenadministratie, beheer van gebouwen en middelen, maar ook besluitvorming) ontwikkelen zich volgens een vergelijkbare exponentiële curve. Neem bijvoorbeeld de kosten van het verkeerd in het administratiesysteem opnemen van de achternaam van de student. Geen Baris als achternaam, maar Boris, of een onjuiste geboortedatum. Een fout die, als hij wordt gemaakt, bijna niet in geld is uit te drukken (je typt immers vele letters per seconde). Laten we uitgaan van 5 eurocent als kostprijs. De kosten die zijn gemoeid met het ontdekken van de fout, het overtuigen van docenten en de administratie dát het een fout is en dat je echt Baris heet en de kosten van het uiteindelijk herstellen van de fout, belopen het equivalent van enkele honderden euro’s (wij spreken hier uit ervaring). Wat te denken van de kosten die zijn gemoeid met nemen van een onzorgvuldig voorbereid directiebesluit. Of nog erger, de kosten van het terugdraaien van een dergelijk besluit en het teniet doen van de al merkbare effecten van het genomen besluit. 

Daarom is een in de strategie verankerd kwaliteitssysteem van essentieel belang voor een instelling voor hoger onderwijs.

Iedere sporter wil graag bij het winnende team spelen en begeleid worden door de beste trainers en coaches. In de ‘gewone’ wereld geldt iets dergelijks. Afgestudeerden gaan graag werken bij grote, rijke en succesvolle internationale bedrijven, omdat ze zich daar het best verder kunnen ontwikkelen. Voor het onderwijs geldt, dat docenten graag bij de beste universiteit of hogeschool van Nederland willen werken en studenten graag aan zo een universiteit of hogeschool willen studeren, waar de beste docenten les geven. Bedrijven (profit en non-profit) nemen graag stagiairs en afgestudeerden van de beste universiteit of hogeschool, omdat ze daarmee de beste garantie hebben op het in huis halen van ‘kwaliteit’.  Dit leidt ons tot de vragen: Wat is kwaliteit, hoe verbeter je de prestaties van je instelling, wat levert dat op en wat zul je daarvoor moeten en willen doen?

Johan Cruijff heeft een mooie en treffende uitspraak gedaan: “Het zijn de besten die zich verbeteren”. Volgens zijn logica moeten de besten het hardst werken om de beste te blijven. Degene die op enig moment niet de beste was, wil dat graag worden en gaat daarvoor nog meer zijn best doen. Om de beste te blijven, zul je dus je eigen prestaties voortdurend moeten willen verbeteren. Je concurrentie zit nooit stil. En resultaten uit het verleden hebben maar een beperkte houdbaarheid.

Basketbalcoach Ton Boot (15 kampioenschappen in 21 seizoenen als coach) kreeg van NOC/NSF voorzitter Erica Terpstra in februari 2004 de award ‘Coach van het jaar 2003’ uitgereikt. Desgevraagd meldde hij dat hij wel vereerd was - vooral omdat zijn collega’s hem die eer gaven - maar dat het hem verder niet zo veel deed, omdat zijn prestaties in 2003 geschiedenis waren en niet van belang waren in de huidige kampioensstrijd met zijn team. XS4all (internetprovider) is na consumentenonderzoek uitgeroepen tot de beste onder de internetaanbieders in Nederland. Zij bedankt daarvoor haar klanten in een advertentie met de volgende schitterende kop: “U geeft ons een 8. Daar gaan we wat aan doen.”

Dat drukt de spirit uit die noodzakelijk is om jezelf en je organisatie te verbeteren. In de wereld van de beursgenoteerde ondernemingen heeft die spirit geleid tot het buitenproportioneel nastreven van het belang van de aandeelhouders. Alle kwaliteitsverbeteringen die werden ontwikkeld en toegepast (met BPR/BPI , Lean en SixSigma als technieken en met Balanced Scorecards en Management Information Systems als instrumenten) waren uiteindelijk gericht op het verhogen van het rendement en de beurskoers van de onderneming. De belangen van de samenleving en de medewerkers leken in deze van ondergeschikt belang. Het voorbeeld van de financiële dienstverleners spreekt in dit verband boekdelen. Monocultuur leidt in ons ecosysteem altijd tot verzwakking, afbraak en uiteindelijk de ondergang van de (sub-) cultuur. Een biologische wetmatigheid die ook geldt voor de maatschappelijke en de economische realiteit.

In het rapport “Presteren in het onderwijs; van ambitie naar realisatie” van de werkgroep Onderwijs van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) wordt een aantal verbeterpunten gegeven met betrekking tot de bedrijfsvoering in het Hoger Beroepsonderwijs en Wetenschappelijk Onderwijs. Deze luiden:

• Er is weinig aandacht voor veranderstrategie en veranderingsprocessen;
• De doorvertaling van strategie en beleid naar de operatie loopt moeizaam;
• Er is te weinig stimulering van medewerkers voor vernieuwing;
• Service Level Agreements (SLA) en Dienstverleningsovereenkomsten met de ondersteunende diensten werken onvoldoende door in de serviceverlening aan de primaire onderwijsprocessen. Andersom: de primaire onderwijsprocessen weten hun vraag naar ondersteuning niet duidelijk te stellen;
• Informatie over stakeholders wordt voor een deel verzameld, maar het is vaak nog registratieve informatie en geen sturingsinformatie;
• Een stelselmatige verbetercyclus ontbreekt meestal nog en is niet ingebouwd in de plan & control cyclus.

In het rapport wordt voorts de ambitie van het onderwijs als volgt omschreven: ”De onderwijsinstelling van de toekomst is een taakbewuste zelfstandige maatschappelijke onderneming, die intrinsiek gestuurd werkt aan het voldoen aan de behoeften en wensen van het klantsysteem en daarmee een wezenlijke bijdrage levert aan de kwaliteit van de maatschappelijke omgeving.”

Deze ambitie is overigens prima voor elke onderneming en daarmee ook voor het Wetenschappelijk en Hoger Beroepsonderwijs. Niemand zal er tegen zijn, net als de wereldvrede en voldoende voedsel voor iedereen. Om dergelijke ambities echter ook waar te kunnen maken moet er wel het nodige gebeuren.

Om te beginnen zal het huidige kwaliteitsbeleid moeten worden geëvalueerd. Is het kwaliteitsbeleid verankerd in de strategie van de instelling? Is het erop gericht de beste studenten en de beste docenten aan te trekken, te binden en te boeien? Werken alle medewerkers in het besef dat hun prestatie bepaalt of de instelling de beste is of wordt?