Wat mij enorm bezighoudt is de vraag hoe ' een instelling voor hoger onderwijs' een kwaliteitscultuur ontwikkelt, vestigt en levend houdt. Wat wordt er nu (door de NVAO en de instellingen) verstaan onder een kwaliteitscultuur?

Wikipedia omschrijft cultuur als volgt:"Cultuur  in het algemeen verwijst naar het patroon van menselijke  activiteit en de symbolische  structuren, die deze activiteiten een zekere betekenis geven .

Ronald Plasterk  schreef in 2010 (in zijn hoedanigheid van Minister van Onderwijs): "Om die goede kwaliteit te handhaven en te verbeteren, hebben we in de eerste plaats behoefte aan een sterke kwaliteitscultuur in de instellingen, gedragen door de professionals. Een te grote nadruk op extern toezicht doet immers afbreuk aan de eigen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de instellingen. (zie: http://tiny.cc/3g6ru )

Het gaat er dus om dat er binnen een instelling voor Hoger Onderwijs een patroon van menselijke activiteit of handelen van - vooral - de professionals waarneembaar is, al dan niet bevestigd, gelegitimeerd en ondersteund door symbolische en formele structuren (denk aan managent, staf, kwaliteitsmetingen, audits), gericht op het handhaven en verbeteren van de goede kwaliteit van ons hoger onderwijs. Doordat een dergelijke kwaliteitscultuur er is, wordt de eigen verantwoordelijkheid en redzaamheid van de instelling bevestigd, kan het vertrouwen groeien en wordt een (te) sterke nadruk op extern toezicht voorkomen.

Maar hoe meet je dat nu? Hoe weet   je nu dat 'dat patroon van menselijke activiteit' inderdaad leidt tot een continue verbetering van het onderwijs? Ligt de nadruk binnen de instellingen niet te sterk op de 'symbolische en formele structuren' die zijn ingericht om de menselijke activiteit te ondersteunen en legitimeren? Is het verband tussen de symbolische en formele structuren en de dagelijkse dynamische praktijk van de professionals sterk genoeg om te kunnen vertrouwen  op de werking van die structuren. Wijzen de recente ervaringen naar aanleiding van gericht onderzoek van de Inspectie daarop?

Ik denk van niet. Ik ben benieuwd naar jouw inzichten en mening. Je kunt reageren op deze blog (zie onder) of mij een mail sturen op baris@phanes.nl

Het afgelopen jaar zijn mijn collega Viktor Markowski en ik intensief aan de slag gegaan met het ontwerpen en ontwikkelen van een test voor WO- en HBO-instellingen en opleidingen. De KwaliteitsSysteemTest KST™  zoals wij hem hebben genoemd, is klaar!

Met behulp van deze test kan worden vastgesteld of en in hoeverre de instelling of de door haar aangeboden opleidingen accreditatiewaardig zijn en bovenal of er stelselmatig en systematisch aan de daarvoor benodigde kwaliteit wordt gewerkt. Daarvoor hebben we de standaarden van het (nieuwe) accreditatiestelsel gekoppeld aan onderdelen van het INK-model. Door middel van het beantwoorden van een vragenlijst (via internet) door circa 10-15 medewerkers van een opleiding wordt helder hoe de betreffende opleiding er voor staat. Elders op onze site vindt u veel meer informatie over de KwaliteitsSysteemTest KST™ .

Gedurende de ontwikkeling van ons product hebben we talloze HO-instellingen bezocht en deans, opleidingsmanagers, domein-directeuren, Heads of School, kwaliteitsmedewerkers, auditors en een enkel lid van een College van Bestuur geïnterviewd. De afgelopen maand zijn we gestart met het presenteren van ons product en enkele van de reacties wil ik graag met u delen.

Toen we onze 'klanten' vertelden dat ons product klaar was en hoe fantastisch het wel niet werkte, kregen we beleefde knikjes en gehum als reactie. Vragen over details werden gesteld en door ons keurig beantwoord. Onze gesprekspartners geloofden ons als we alle voordelen en unieke kenmerken opnoemden die de  KwaliteitsSysteemTest KST™  heeft.

Uiteindelijk waren we dan toe aan een korte demo van ons product.  We hadden gefingeerde data (ingevuld door 2 managers, 6 docenten en 2 kwaliteitsmedewerkers) verwerkt en de uitkomsten konden we presenteren aan onze gesprekspartners. Eerst een plaatje met het totaalresultaat van de opleiding en daarna de totaalscores per onderdeel van het accreditatiestelsel en het INK-model.

We lieten zien welke vragen er waren gesteld per accreditatieonderdeel en hoe deze in het algemeen en door de verschillende groepen in het bijzonder waren beantwoord. Dit lieten we ook zien per INK-onderdeel.

Now we were talking!

“Aha” , riep een van onze ‘klanten’, “je kunt dus precies zien hoe het komt dat je op een onderdeel slecht of goed scoort! Dan kun je dus ook goed bepalen wat je zult moeten aanpakken om je opleiding op dat onderdeel te verbeteren?”

Wij hoefden dit slechts te bevestigen en de vele analysemogelijkheden te laten zien die onze KwaliteitsSysteemTest KST™  in zich bergt.

Conclusie:

Ons product voorziet duidelijk in een behoefte. Een behoefte van opleidingsmanagers, directieleden, Colleges van Bestuur, kwaliteitsmanagers en Heads of School om snel en op elk gewenst moment  de stand van zaken vast te kunnen stellen met betrekking tot de accreditatiewaardigheid en de kwaliteit  van een opleiding, een domein of school of de gehele instelling. En dit dan vooral zonder dat het een groot beslag legt op mensen en financiële middelen .

Welaan verantwoordelijken en bestuurders in WO- en HBO-Land: De Phanes | Adviseurs   Viktor Markowski en Leendert Baris komen eraan.

Iedere sporter wil graag bij het winnende team spelen en begeleid worden door de beste trainers en coaches. In de ‘gewone’ wereld geldt iets dergelijks. Afgestudeerden gaan graag werken bij grote, rijke en succesvolle internationale bedrijven, omdat ze zich daar het best verder kunnen ontwikkelen. Voor het onderwijs geldt, dat docenten graag bij de beste universiteit of hogeschool van Nederland willen werken en studenten graag aan zo een universiteit of hogeschool willen studeren, waar de beste docenten les geven. Bedrijven (profit en non-profit) nemen graag stagiairs en afgestudeerden van de beste universiteit of hogeschool, omdat ze daarmee de beste garantie hebben op het in huis halen van ‘kwaliteit’.  Dit leidt ons tot de vragen: Wat is kwaliteit, hoe verbeter je de prestaties van je instelling, wat levert dat op en wat zul je daarvoor moeten en willen doen?

Johan Cruijff heeft een mooie en treffende uitspraak gedaan: “Het zijn de besten die zich verbeteren”. Volgens zijn logica moeten de besten het hardst werken om de beste te blijven. Degene die op enig moment niet de beste was, wil dat graag worden en gaat daarvoor nog meer zijn best doen. Om de beste te blijven, zul je dus je eigen prestaties voortdurend moeten willen verbeteren. Je concurrentie zit nooit stil. En resultaten uit het verleden hebben maar een beperkte houdbaarheid.

Basketbalcoach Ton Boot (15 kampioenschappen in 21 seizoenen als coach) kreeg van NOC/NSF voorzitter Erica Terpstra in februari 2004 de award ‘Coach van het jaar 2003’ uitgereikt. Desgevraagd meldde hij dat hij wel vereerd was - vooral omdat zijn collega’s hem die eer gaven - maar dat het hem verder niet zo veel deed, omdat zijn prestaties in 2003 geschiedenis waren en niet van belang waren in de huidige kampioensstrijd met zijn team. XS4all (internetprovider) is na consumentenonderzoek uitgeroepen tot de beste onder de internetaanbieders in Nederland. Zij bedankt daarvoor haar klanten in een advertentie met de volgende schitterende kop: “U geeft ons een 8. Daar gaan we wat aan doen.”

Dat drukt de spirit uit die noodzakelijk is om jezelf en je organisatie te verbeteren. In de wereld van de beursgenoteerde ondernemingen heeft die spirit geleid tot het buitenproportioneel nastreven van het belang van de aandeelhouders. Alle kwaliteitsverbeteringen die werden ontwikkeld en toegepast (met BPR/BPI , Lean en SixSigma als technieken en met Balanced Scorecards en Management Information Systems als instrumenten) waren uiteindelijk gericht op het verhogen van het rendement en de beurskoers van de onderneming. De belangen van de samenleving en de medewerkers leken in deze van ondergeschikt belang. Het voorbeeld van de financiële dienstverleners spreekt in dit verband boekdelen. Monocultuur leidt in ons ecosysteem altijd tot verzwakking, afbraak en uiteindelijk de ondergang van de (sub-) cultuur. Een biologische wetmatigheid die ook geldt voor de maatschappelijke en de economische realiteit.

In het rapport “Presteren in het onderwijs; van ambitie naar realisatie” van de werkgroep Onderwijs van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) wordt een aantal verbeterpunten gegeven met betrekking tot de bedrijfsvoering in het Hoger Beroepsonderwijs en Wetenschappelijk Onderwijs. Deze luiden:

• Er is weinig aandacht voor veranderstrategie en veranderingsprocessen;
• De doorvertaling van strategie en beleid naar de operatie loopt moeizaam;
• Er is te weinig stimulering van medewerkers voor vernieuwing;
• Service Level Agreements (SLA) en Dienstverleningsovereenkomsten met de ondersteunende diensten werken onvoldoende door in de serviceverlening aan de primaire onderwijsprocessen. Andersom: de primaire onderwijsprocessen weten hun vraag naar ondersteuning niet duidelijk te stellen;
• Informatie over stakeholders wordt voor een deel verzameld, maar het is vaak nog registratieve informatie en geen sturingsinformatie;
• Een stelselmatige verbetercyclus ontbreekt meestal nog en is niet ingebouwd in de plan & control cyclus.

In het rapport wordt voorts de ambitie van het onderwijs als volgt omschreven: ”De onderwijsinstelling van de toekomst is een taakbewuste zelfstandige maatschappelijke onderneming, die intrinsiek gestuurd werkt aan het voldoen aan de behoeften en wensen van het klantsysteem en daarmee een wezenlijke bijdrage levert aan de kwaliteit van de maatschappelijke omgeving.”

Deze ambitie is overigens prima voor elke onderneming en daarmee ook voor het Wetenschappelijk en Hoger Beroepsonderwijs. Niemand zal er tegen zijn, net als de wereldvrede en voldoende voedsel voor iedereen. Om dergelijke ambities echter ook waar te kunnen maken moet er wel het nodige gebeuren.

Om te beginnen zal het huidige kwaliteitsbeleid moeten worden geëvalueerd. Is het kwaliteitsbeleid verankerd in de strategie van de instelling? Is het erop gericht de beste studenten en de beste docenten aan te trekken, te binden en te boeien? Werken alle medewerkers in het besef dat hun prestatie bepaalt of de instelling de beste is of wordt?