Het afgelopen jaar zijn mijn collega Viktor Markowski en ik intensief aan de slag gegaan met het ontwerpen en ontwikkelen van een test voor WO- en HBO-instellingen en opleidingen. De KwaliteitsSysteemTest KST™  zoals wij hem hebben genoemd, is klaar!

Met behulp van deze test kan worden vastgesteld of en in hoeverre de instelling of de door haar aangeboden opleidingen accreditatiewaardig zijn en bovenal of er stelselmatig en systematisch aan de daarvoor benodigde kwaliteit wordt gewerkt. Daarvoor hebben we de standaarden van het (nieuwe) accreditatiestelsel gekoppeld aan onderdelen van het INK-model. Door middel van het beantwoorden van een vragenlijst (via internet) door circa 10-15 medewerkers van een opleiding wordt helder hoe de betreffende opleiding er voor staat. Elders op onze site vindt u veel meer informatie over de KwaliteitsSysteemTest KST™ .

Gedurende de ontwikkeling van ons product hebben we talloze HO-instellingen bezocht en deans, opleidingsmanagers, domein-directeuren, Heads of School, kwaliteitsmedewerkers, auditors en een enkel lid van een College van Bestuur geïnterviewd. De afgelopen maand zijn we gestart met het presenteren van ons product en enkele van de reacties wil ik graag met u delen.

Toen we onze 'klanten' vertelden dat ons product klaar was en hoe fantastisch het wel niet werkte, kregen we beleefde knikjes en gehum als reactie. Vragen over details werden gesteld en door ons keurig beantwoord. Onze gesprekspartners geloofden ons als we alle voordelen en unieke kenmerken opnoemden die de  KwaliteitsSysteemTest KST™  heeft.

Uiteindelijk waren we dan toe aan een korte demo van ons product.  We hadden gefingeerde data (ingevuld door 2 managers, 6 docenten en 2 kwaliteitsmedewerkers) verwerkt en de uitkomsten konden we presenteren aan onze gesprekspartners. Eerst een plaatje met het totaalresultaat van de opleiding en daarna de totaalscores per onderdeel van het accreditatiestelsel en het INK-model.

We lieten zien welke vragen er waren gesteld per accreditatieonderdeel en hoe deze in het algemeen en door de verschillende groepen in het bijzonder waren beantwoord. Dit lieten we ook zien per INK-onderdeel.

Now we were talking!

“Aha” , riep een van onze ‘klanten’, “je kunt dus precies zien hoe het komt dat je op een onderdeel slecht of goed scoort! Dan kun je dus ook goed bepalen wat je zult moeten aanpakken om je opleiding op dat onderdeel te verbeteren?”

Wij hoefden dit slechts te bevestigen en de vele analysemogelijkheden te laten zien die onze KwaliteitsSysteemTest KST™  in zich bergt.

Conclusie:

Ons product voorziet duidelijk in een behoefte. Een behoefte van opleidingsmanagers, directieleden, Colleges van Bestuur, kwaliteitsmanagers en Heads of School om snel en op elk gewenst moment  de stand van zaken vast te kunnen stellen met betrekking tot de accreditatiewaardigheid en de kwaliteit  van een opleiding, een domein of school of de gehele instelling. En dit dan vooral zonder dat het een groot beslag legt op mensen en financiële middelen .

Welaan verantwoordelijken en bestuurders in WO- en HBO-Land: De Phanes | Adviseurs   Viktor Markowski en Leendert Baris komen eraan.

1.1. Kwaliteitssysteem

Uit de vorige blogs is een aantal argumenten te halen waarom het verstandig is om met ‘kwaliteit’ op een systematische manier om te gaan. Omdat deze argumenten niet altijd expliciet waren aangegeven, zetten we ze nog even op een rij.

Een instelling voor WO of HBO heeft een ‘eigen’ kwaliteitssysteem nodig, omdat dit

• de garantie biedt dat de geformuleerde strategie in de dagelijkse uitvoering van de processen door alle medewerkers van de instelling leidraad voor het handelen is;
• de garantie biedt dat alle medewerkers samenwerken aan het leveren van de best mogelijke onderwijsprestatie;
• garandeert dat de belangen en verwachtingen van alle stakeholders op alle niveaus en voortdurend op een transparante manier worden gewogen;
• betrokkenheid garandeert van alle stakeholders bij de processen en de prestaties van de instelling;
• duidelijkheid creëert omtrent de kwaliteitsverwachtingen van alle stakeholders, inclusief de medewerkers, studenten en het management;
• de Kosten van Niet-Kwaliteit (KNK) drastisch beperkt.

Het is dus de moeite waard om voor alle processen in een (onderwijs) organisatie, liefst voordat deze feitelijk in werking treden, op een goede manier[1]  te definiëren aan welke verwachtingen moet worden voldaan. Dit stelt immers in staat om vervolgens te beoordelen of de uitkomst van het proces en de werking ervan aan de gestelde verwachtingen hebben voldaan. Met de opgedane ervaringen en resultaten kan dan nog beter - liefst in samenspraak met de “eigenaar” van de verwachtingen - worden vastgesteld of en in hoeverre de processen (moeten) worden bijgesteld.

De kenner herkent hierin de Plan-Do-Check-Act cyclus van Deming[2] . Een iteratief proces waarin systematisch  en actief wordt gewerkt aan het verbeteren van de (kwaliteit van de) processen en de output daarvan. Op elk moment kan van de status quo van welk proces dan ook een beeld (‘een foto’) worden gemaakt van de hoedanigheid (‘kwaliteit’) van dat proces. Wordt datzelfde proces een kwartaal later weer onder de loep genomen, dan zal het beeld niet meer hetzelfde zijn.

Het op een systematische manier omgaan met de kwaliteit noemen we een kwaliteitssysteem. Veel ingewikkelder is het niet.

Bij een open systeem als een universiteit of hogeschool (zie het schema met de stakeholders) geldt dat het kwaliteitssysteem ook de kenmerken van een open systeem heeft. De instelling is immers voortdurend in wisselwerking met de haar omringende omgeving en zal door dit effectief te doen haar voortbestaan zeker stellen. Kwaliteitszorg is daarmee een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. De manier van omgaan met de omgeving en met de ‘leden’ van de instelling (studenten, staf, niet onderwijzend personeel ‘nop’ en docenten) is effectief als de strategische doelen worden bereikt én tevens aan de verwachtingen van alle  stakeholders is voldaan. Het voortbestaan van de instelling – als open systeem – is dan geborgd.

Zo bezien zijn ‘kwaliteit’ en de dagelijkse aansturing van de kwaliteitszorg strategische issues. Een College of Raad van Bestuur zal bij het besturen van de universiteit of hogeschool en de inrichting van de macon-marap[3]  systematiek veel aandacht besteden aan de kwaliteit van de uitvoering van de talloze processen binnen  de organisatie. Maar vanuit haar strategische verantwoordelijkheid en helikopterview ook aan de kwaliteit van de uitvoering van de processen waarmee de externe stakeholders worden bediend. Hiermee is het hoogste gezag binnen de instelling eigenaar van het kwaliteitssysteem.

In het volgende blogs worden de een stappen beschreven om te komen tot de inrichting van een duurzaam kwaliteitssysteem.

[1]  SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden

[2]  Zie bijvoorbeeld: Balanced Scorecard  en Wikipedia

[3]  Management-contract en management-rapportage

In de vorige blog ging het over het ' de beste willen zijn' als hoger onderwijs instelling. In deze blog gaan we wat meer in op het buzz-word 'kwaliteit'. Wat is het het en wat zijn de 'Kosten van Niet-kwaliteit'?

Wat is kwaliteit?

Een vraag die eenvoudiger te stellen is dan te beantwoorden. ‘Kwaliteit’ refereert aan iets subjectiefs, aan beleving en ervaring. De wetenschap heeft zich ook op de beantwoording van deze vraag gestort. Er bestaat een reeks definities van het begrip kwaliteit, waarvan er hieronder een paar worden geven. Het eenvoudigst is kwaliteit te omschrijven als ‘hoedanigheid’ (ik schrijf dit in mijn kwaliteit van management consultant). Maar denk ook aan:

• Fitness for use (geschiktheid voor gebruik) - Joseph Juran
• Conformance to requirements (voldoen aan specificaties) - Phil Crosby
• I know it when I see it
• Geheel van kenmerken van een entiteit dat betrekking heeft op het vermogen van die entiteit om kenbaar gemaakte en vanzelfsprekende behoeften te bevredigen - NEN en ISO 8402

Ook in de wetenschap gebruikte omschrijvingen en definities hebben het subjectieve of intersubjectieve als uitgangspunt. Het bepalen van ‘geschiktheid voor gebruik’ of ‘voldoen aan specificaties’ vraagt om een menselijk oordeel over een hoedanigheid. De definitie volgens NEN en ISO ziet er wetenschappelijker uit (‘entiteiten’), maar termen als ‘vanzelfsprekende behoeften’ en ‘bevredigen’ appelleren ook aan subjectieve waardering van de hoedanigheid van de entiteit.

Bij kwaliteit gaat het blijkbaar om een waardering of oordeel met betrekking tot een hoedanigheid; je vindt ‘iets’ goed of niet. Er wordt voldaan aan de verwachtingen van zowel de interne als de externe klant en liefst worden die verwachtingen overtroffen. Aangezien verwachtingen over het algemeen voortdurend lijken toe te nemen, leidt dit ertoe dat de geleverde prestatie (product of dienst) ook een steeds hogere kwaliteit moet hebben. Zowel in relatieve als in absolute zin moet de kwaliteit voortdurend toenemen. Daar zit in elk geval een element in van ‘willen’, van ambitie. Laten we aannemen dat het intrinsiek motiverend is om iets te doen of te leveren waarvan de ontvanger achteraf te kennen geeft dat het aan zijn verwachtingen heeft voldaan. Als je van tevoren niet weet wat de klant voor verwachtingen heeft, ontstaat een zekere mate van afhankelijkheid van het toeval en zul je moeten kunnen improviseren. Het is verstandig om, voordat je de dienst of het product gaat maken en leveren, te weten welke verwachtingen de ontvanger specifiek heeft. Dan weet je aan welke verwachting je moet voldoen en welke je mogelijk wilt overtreffen.

Phanes | Adviseurs gebruikt daarom de volgende – eclectische – omschrijving:

‘Kwaliteit is het voldoen aan de steeds toenemende uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de klant’

Stakeholders en kwaliteit

Iedere organisatie heeft te maken met verschillende belanghebbenden bij de organisatie (ook wel: stakeholders). Dit kunnen leveranciers zijn of afnemers, mensen die werk verrichten voor de organisatie, bestuurders, de overheid, omwonenden, enzovoorts. Deze stakeholders hebben allemaal hun verwachtingen bij de organisatie en de diensten of producten die zij levert. Het gaat dan niet alleen om de waardering voor de prestatie die wordt geleverd, maar ook om de waardering voor de manier waarop die prestatie tot stand komt. Het is de uitdaging voor het management van de organisatie om al die verschillende verwachtingen en belangen ten opzichte van elkaar te wegen en mee te nemen bij het formuleren van het te voeren beleid.

Bij een afspraak verwacht je in de regel van elkaar dat je op tijd bent, maar ook dat je de ontmoeting hebt voorbereid, to-the-point bent en ter zake kundig. Een klant van een retailer verwacht dat de producten die hij nodig heeft voorradig zijn in de winkel. Maar ook dat ze tegen een redelijke prijs verkrijgbaar zijn en dat zij de eigenschappen hebben (smaak, versheid, kleur, robuustheid, duurzaamheid) die hij er van verwacht. De burger verwacht van de overheid een leidende en borgende rol ten aanzien van infrastructuur, veiligheid, onderwijs, sociale zekerheid en gezondheidszorg. De overheid op haar beurt verwacht tijdige en volledige afdracht van belasting. Daarnaast verwacht de overheid dat instellingen op een verantwoorde manier omgaan met door haar aan deze instellingen geleverde financiering.

Afhankelijk van de opleidingen die de universiteit of hogeschool aanbiedt kunnen er stakeholders bijkomen of verdwijnen. Al deze stakeholders hebben verwachtingen aangaande de diensten of producten die de onderwijsinstelling hen levert. Verwachtingen ten aanzien van het onderwijsaanbod, het niveau van onderwijs, de opvoedkundige aspecten van het onderwijs, het beloningssysteem, het pensioen, de relevantie van de opleiding voor een bedrijfstak, het gebruik van nieuwe technologie, de veiligheid van technologie, de werkdruk en studielast, de manier van omgaan met geld, de vakkundigheid van de docenten, de inzet van de studenten, enzovoorts. Een eindeloze lijst van ‘harde en zachte’ verwachtingen die deels uitgesproken zijn en deels impliciet zijn (want ‘normaal’).

De instelling zal aan al die impliciete en expliciete verwachtingen willen voldoen om haar bestaansrecht voor de toekomst te blijven garanderen. Op zijn minst zal de onderwijsinstelling zich van al deze verwachtingen bewust moeten zijn, ook al kiest ze ervoor niet aan alle verwachtingen te voldoen. Het niet leveren van producten en diensten die overeenkomen met de verwachtingen is veelal een kostbare zaak. Enerzijds door de kans op het verlies van de deelname en bijdrage van de stakeholder(s), bijvoorbeeld de aanwas van nieuwe studenten en een afnemende baangarantie voor afgestudeerden, maar anderzijds door de kosten die gemoeid zijn met het herstellen van dergelijke omissies. Deze ‘Kosten van Niet Kwaliteit’ kunnen enorm oplopen.

De Kosten van Niet-Kwaliteit

De Kosten van Niet-Kwaliteit (KNK) zijn de kosten van het niet  doen van de juiste dingen of de kosten van het niet juist doen van dingen. Dit concept is afkomstig uit de fabricagewereld en is evenzo bruikbaar voor processen in de dienstverlenende omgeving.

Bij het vervaardigen van een laptop worden onderdelen gebruikt die slechts enkele eurocenten kosten. Stel dat in een vroeg stadium van de fabricage van de laptop een onderdeel wordt gemonteerd van 5 eurocent. Als blijkt dat het onderdeel niet voldoet en dit wordt ontdekt voordat de montage heeft plaatsgevonden, dan kun je het meteen weggooien en kost het niet meer dan die 5 eurocent. Wanneer dit echter niet direct wordt ontdekt, maar bijvoorbeeld pas bij het testen van het apparaat, dan zijn de kosten van het onderdeeltje nog steeds die 5 eurocent, maar kost het demonteren en vervangen al snel 100 euro (dus een factor 2000 ten opzicht van het originele en defecte onderdeel). Als de fout in het onderdeel pas wordt ontdekt nadat een klant heeft geklaagd over het niet goed werken van de laptop, dan kost het herstel van de oorspronkelijke fout minstens 2000 euro (dus een factor 40000 !!). Kortom, de KNK stijgen exponentieel met het proces dat met het herstel van de fout is gemoeid. Anders geformuleerd: een verbetering vroeg in het proces heeft meer hefboomeffect dan een verbetering later in het proces. Tegen zeer hoge kosten is de koper van de kapotte laptop misschien  tevreden te stellen door de fout in zijn apparaat te herstellen. Het voorkomen van de fout leidt ertoe dat de klant ‘gewoon’ een goed functionerende laptop heeft.

De KNK van een dienstverlenend proces zoals een universiteit of hogeschool er talloze uitvoert (bijvoorbeeld les geven, inschrijven, HR-werk, studentenadministratie, beheer van gebouwen en middelen, maar ook besluitvorming) ontwikkelen zich volgens een vergelijkbare exponentiële curve. Neem bijvoorbeeld de kosten van het verkeerd in het administratiesysteem opnemen van de achternaam van de student. Geen Baris als achternaam, maar Boris, of een onjuiste geboortedatum. Een fout die, als hij wordt gemaakt, bijna niet in geld is uit te drukken (je typt immers vele letters per seconde). Laten we uitgaan van 5 eurocent als kostprijs. De kosten die zijn gemoeid met het ontdekken van de fout, het overtuigen van docenten en de administratie dát het een fout is en dat je echt Baris heet en de kosten van het uiteindelijk herstellen van de fout, belopen het equivalent van enkele honderden euro’s (wij spreken hier uit ervaring). Wat te denken van de kosten die zijn gemoeid met nemen van een onzorgvuldig voorbereid directiebesluit. Of nog erger, de kosten van het terugdraaien van een dergelijk besluit en het teniet doen van de al merkbare effecten van het genomen besluit. 

Daarom is een in de strategie verankerd kwaliteitssysteem van essentieel belang voor een instelling voor hoger onderwijs.