De rehabilitatie van de manager

Nederland ‘lijdt’ onder de mondiale crisis in de economie, in de politiek en in de financiële markt. Wekelijks worden we via de media gewezen op onheilspellende feiten zoals over koopkrachtplaatjes, consumentenvertrouwen, werkloosheid, de fluctuerende inkoopindex, de stemming op de beurzen, het financieringstekort van de overheid en de economische groei. Dat alles gericht op de beantwoording van de vraag: zitten we in een recessie. Bovenal wordt er veel tijd besteed aan hoe ‘de financiële markten’ op dit alles (zullen) reageren.

Kortom, we worden voortdurend geconfronteerd met ‘van buiten komend onheil’.

Nu zie je managers van allerlei bedrijven, instellingen en overheden heftig reageren op de crises waarmee we nu worden geconfronteerd. Zo wordt er gesneden in de kosten (wat zelden leidt tot betere dienstverlening), er worden activiteiten afgestoten (verkocht of aan een lagere overheid gedelegeerd), investeringen worden ‘even’ uitgesteld (we sparen!), nog betere organisatiestructuren ingevoerd  en wordt er aan gewerkt om de – stiekem ingeslopen - gezapigheid in de organisatie te veranderen in alertheid en pro-activiteit. Op het moment dat de dreiging manifest is, wordt er gewerkt aan vernieuwing. Dat is een goede reflex die voortkomt uit onze natuurlijke neiging om – hoe dan ook – te willen overleven. In de praktijk blijkt telkens dat zo’n reflexmatige reactie in de meeste gevallen goed uitpakt. De managers slagen erin hun schip door de storm heen te loodsen. De kosten zijn echter hoog.....

De vraag is of het tijdstip van veranderen en vernieuwing zo gelukkig is.  Investeren als het goed gaat is meestal duur, organisatieonderdelen afstoten in tijden van crises levert meestal niet de hoofdprijs op en juist als je klanten aan je moet binden lever je mindere dienstverlening.

Mensen en organisaties (als verzameling doelgericht samenwerkende mensen) hebben de bijna onweerstaanbare neiging alles te willen houden zoals het is, als het goed met ze gaat. De kreet “Never change a winning team”  is er een uiting van.  Vernieuwen en veranderen houden we niet van. Waarom zouden we dat doen als het zo goed gaat? Er is succes, de producten vliegen als warme broodjes over de toonbank, de klanten blijven kopen en betalen, de financiering komt keurig op tijd binnen en het kan allemaal niet op. De zon schijnt voortdurend, de wind is in de rug en de bomen groeien tot in de hemel!.

Juist als die omstandigheden zich aandienen, dan wordt het tijd om zaken te veranderen. Niet lukraak, en niet met grote schokken en veel drama, maar continu.  Vanuit de zekerheid  dat de wereld voortdurend verandert en de waarschijnlijkheid dat je daar hoe dan ook mee te maken krijgt.

Je weet als manager zeker dat  de wensen van klanten met betrekking tot jouw diensten en producten aan verandering onderhevig zijn, dus is het handig om elk klantcontact te benutten om naar die wensen te vragen. Niet via een telefonisch enquête, maar gewoon als je ze toch aan de lijn of voor de balie hebt. En niet door een marketingbureau, maar door de medewerker die het contact op dat moment heeft.

Een boekhouder houdt er niet van als er moet worden geïnvesteerd in de vernieuwing van een product of dienst, als er nog niet tot de laatste snik is geprofiteerd van het succes van het bestaande. Kosten gaan bij hen zelden voor de baat uit! Met alle gevolgen van dien voor de te maken kosten als klanten een beter product kopen bij een andere leverancier en er geforceerd moet worden veranderd of vernieuwd.

Organiseer als manager dat vernieuwen anders en minder schoksgewijs en investeer in geleidelijke vernieuwing. Alle mensen hebben belang bij het voortbestaan van hun organisatie.  Deel als manager de verantwoordelijkheid voor het voortbestaan van de organisatie.  De mensen in het productieproces, voor de klas, aan de telefoon, receptie  of aan het bed weten in de regel precies wat er goed en fout gaat en hoe dat anders en (nog) beter zou kunnen. Vraag ze om hun evaluaties, inzichten en observaties, waardeer die en geef de ruimte om te vernieuwen. Maak het vernieuwen en verbeteren onderdeel van ieders werkzaamheden en treed als manager op als facilitator en als bekrachtiger van beslissingen. Dat kost ook geld, maar is voor de boekhouder beter verteerbaar als vernieuwen integraal onderdeel uitmaakt van het normale werkproces.

Een organisatie die is ingericht op samen werken vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid heeft minder reflexen nodig om goed te kunnen reageren op cyclisch van buiten komend onheil. Alle mensen in de organisatie zijn immers voortdurend bezig met het vernieuwen van hun producten, diensten en samenwerking.

Vernieuwen en veranderen is op deze manier geborgd in de organisatie. Het is normaal geworden!

Overdenkingen

Blijf scherp.
Houdt een objectieve blik.  
Innoveer uw team.  

Meld u nu aan voor onze Overdenkingen.

Aanmelden